Létezik egy általános vélekedés, melyet a startup korszak csak megerősített: egy vállalkozást elindítani nehéz, de ha már haszonnal működik, akkor legfeljebb elrontani lehet. Mennyire támasztják alá ezt a statisztikák, illetve saját tapasztalatai?

Azzal teljesen egyetértek, hogy az első nagy kihívás az, hogy egy csapat vagy cég eljusson addig, hogy már fenn tudják magukat tartani. Kell egy jól működő csapat, egy piacképes szolgáltatás vagy termék, és az első ügyfelek.

Vagyis kell néhány ember, akit be tudunk lelkesíteni az ötlet iránt, és kell néhány lehetséges ügyfél, akivel tudunk beszélgetni a témáról. Utána az a kérdés, hogyan lehet leggyorsabban egy működő prototípusig eljutni, amit már az ügyfél kezébe lehet nyomni, és látszik, hogy mihez kezd vele, hasznos -e neki. A lean startup elmélete szerint nem is kell léteznie a terméknek, ahhoz hogy elinduljunk, elég ha “el tudjuk játszani” a terméket kézzel. Ha kiderül, hogy van rá kereslet, akkor lehet termékké, technológiává alakítani. Általában a technológiai megvalósítás a legkisebb probléma, nem azt kell bizonyítani, hanem azt, hogy az ötletünknek van piaca és el is tudjuk adni, eljuttatni az ügyfelekhez.

Milyen külső segítséget érdemes igénybe vennie egy vállalkozásnak, amikor növekedése plafonba ütközik?

Ha kis munkával szeretnénk extra tőkét bevonni, arra adnak lehetőséget a pályázatok és támogatások. Ezek a kiírások, források, vissza nem térítendő támogatások, kisvállalatok számára rendszeresen megjelennek. De ne higgyük, hogy ez az üzleti modellünk, ne érezzük sikeresnek magunkat azért, mert kapunk ingyenpénzt.

Eljön az a pont, amikor az üzlet már bizonyított, amikor már értjük, mit csinálunk, kinek, miért, hogyan adunk el, már tud pénzt csinálni a termék.

Ha találunk ilyen megoldást, akkor lehet, hogy nem is lesz szükségünk befektetőre. Klasszikus példa erre a Dell. Amikor megérkeztek a PC piacra, akkor az uralkodó modell szerint a forgalmazók - akkoriban a HP vagy Compaq dominált - megrendelték a számítógép-alkatrészeket, kifizették őket, összeszerelték a gépeket, bevitték az áruházakba, ott eladták, és mintegy 90 nappal később a cég megkapta a pénzét. Ez nagyon tőkeigényes növekedési pálya, rengeteg pénzt kell előre beletenni.

A Dell ezzel szemben a weboldalán fogadta a rendeléseket, és a vásárlók előre kifizették a konfigurációkat, a cég csak ekkor rendelte meg a megfelelő alkatrészeket. Vagyis már előre megkapta a pénzt, és azután 30 nappal szállította le a terméket, a beszállítóknak pedig 60-90 nap után fizetett. Így nem volt probléma a növekedés finanszírozása, hiszen minél gyorsabban bővült, annál több készpénz felett tudott ideiglenesen rendelkezni.

Ebben azt fontos megérteni, hogy a cég életének elején az a kérdés, találunk -e ilyen cash positive de legalábbis semleges, nem tőkeigényes növekedési pályát. Ilyen megoldás lehet például, ha a termékünkért éves liszenszdíjat kérünk előre.

Tudnál erre saját példát hozni az NNG történetéből?

Az NNG életében is voltak pontok, ahol belefutottunk egy-egy plafonba. Mindig másba és máshogy. Ami talán közös volt bennük, hogy először is be kellett látnunk, hogy beleütköztünk és önmaguktól nem fognak megváltozni a dolgok. Ha sikerül elfogadni a tényeket, akkor sokkal elszántabban lehet tenni ellenük. Volt arra példa, hogy egy ügyfelünk egyszerűen túl nagyra nőtt, túl sok pénzt adott nekünk. Eljutott arra a pontra, hogy elgondolkozzon - vajon nem érné meg inkább önmagának fejlesztenie, ahelyett, hogy tőlünk veszi? Ez sajnos gyakran előfordul az üzletben és néha elkerülhetetlen, de tudni kell kezelni. Másik tipikus eset, amibe belefutottunk, hogy a piacunk, amire berobbantunk, amiből éltünk, telítődött és nem növekedett tovább. Ez minden piacra igaz lehet, a fák sem nőnek az égig. Ezt nagyon fontos idejében felismerni és új piacot keresni, mert egy piacváltás évekbe telhet. Az NNG esetében a kézi navigációs készülékek piaca telítődött, onnan nyergeltünk át az autóiparba. De ez nem egyik napról a másikra történt, három kemény évünkbe telt, amit az egyre nehezedő piacról kellett finanszíroznunk. Egyik kedvenc mondásom, hogy egy ember elfáradhat, egy cég soha. Azaz a vezető feladata az, hogy a lendületet, a tempót és az étvágyat fenntartsa és biztosítani tudja a folyamatos növekedés lehetőségét.

A vállalkozások egyik alapvető problémája a tőkehiány. Milyen új, vagy éppen klasszikus, de ma is működő módszerekkel tudnak a kisvállalkozások tőkét bevonni?

Hiszen minél több feltevésünket tudtuk már bizonyítani addigra, annál kisebb az ő kockázata is.

A korai szakaszban az állami támogatású inkubátorprogramok lehetnek segítségünkre - pont azért, mert itt még nagyon nagy a rizikó, annyira, hogy piacilag nem éri meg befektetni. Később, amikor a csapat-termék-ügyfél szentháromság már összeállt, akkor már látszik, hogy meg tud -e élni a cég, ekkor jön a skálázódás kérdése. Hogyan tudok kétszer akkorára nőni, kétszer annyi tőke bevonása nélkül? Itt derül ki: vállalkozás vagyunk, vagy startup? Vállalkozásba lehet magánbefektetőt bevonni, de kockázati befektetőt nem, mert ott nem tudja megsokszorozni a pénzét. Már egy évi 20%-os növekedés is nagy siker egy vállalkozás számára, ezzel egy idő után el tud látni egy családot, fel tud venni alkalmazottakat. A vállalkozás számára az a kedvező, ha minél később lép be a befektető, és minél kisebb kontrollt illetve a tortának csak kis szeletét kell átengednie. Az inkubátorprogramok ezért nem is elsősorban azzal érnek el hatást, hogy sikeressé teszik a résztvevő cégeket, hanem azzal, hogy tapasztalatot adnak a vállalkozásépítésben: vállalkoznak, elbuknak, és ezt a tapasztalatot felhasználva tudnak később sikeres üzleteket felfuttatni.

Hogyan lehet angyalbefektetők figyelmére szert tenni, hol vannak, léteznek -e itthon egyáltalán?

Magyarországon még viszonylag kevés angyalbefektető van. Jó példa lehet a BNL Partners, vagy a Baconsült, tehát mi is foglalkozunk ezzel. Az angyalbefektetés általában nagyon helyhez kötött.

így is növelve a befektetés megtérülésének esélyét. Az angyalbefektető jobban hisz a projektben, mint “szabad lenne”, szimpatikus neki a projekt, a csapat. Az elején ugyanis még semmilyen bizonyíték nem lehet a sikerességre, mindig több okot lehet felhozni egy új cég ellen, mint mellette. Emiatt van szükség a fizikai közelségre, klasszikusan maximum egy óra utazás fér bele egy angyal számára.

Mikor érdemes közösségi finanszírozáson gondolkodni?

A crowdfundinggal kapcsolatos téveszme, hogy nulláról lehet építkezni vele. Nem, csak akkor szabad ilyet elkezdeni, ha a prototípus már megvan a termékből, ha összeállt a csapat. Idáig el kell jutni saját pénzből és pályázati forrásokból. A gyártás beindításához és a termék véglegesítéséhez jöhet jól a közösségi finanszírozás. Magyarországon egyelőre többen vannak azok, akiknek összejött a crowdfunding projektje, mint azok, akik erre sikeres céget is tudtak építeni. Ilyen, a sorozatgyártásig sikeresen eljutó projekt volt például a Brewie otthoni sörfözője, vagy az időt mutató gyűrű, a RingClock.

Mikor érdemes bankhoz fordulnunk?

Akkor ha működő vállalatunk számára mondjuk egy rulírozó hitelkeretet veszünk igénybe, biztonsági tartalékot képzünk. Bankhoz akkor mennék, ha van egy aktuális hitelkonstrukció, ami éppen nagyon passzol a tevékenységemhez, vagy támogatott hitelt kínál, amire jogosult vagyok, amilyen például most a GINOP pályázatban is van.

A KKV szektort is sújtja a munkaerőhiány, amely a növekedés gátja is lehet. Hogyan tudunk minőségi munkaerőre szert tenni és azt meg is tartani, ebben a helyzetben?

Ahogy nőtt a munkaerőhiány, gyarapodtak a hiányszakmák, úgy lett egyre nagyobb a küzdelem a jó munkaerőért. Ebben a kkv-k hatalmas hátrányban vannak a nagy cégekkel szemben. A multik egyik legfontosabb eszköze az employer branding, a munkáltatói márkaépítés. A nagy cégek tudnak arra költeni, hogy tudassák a világgal, hogy miért jó náluk dolgozni. A munkaerőhiány ezért itthon jobban sújtja a kis cégeket, akik a “maradékból” tudnak szemezgetni, vagy személyes hálózataik révén tudnak alkalmazottakra szert tenni. Ezért hoztuk létre a Dreamjo.bs nevű startupunkat. A koncepciónk a nagy céges eszközök, az employer branding lehozása a kicsik szintjére, hogy ők is labdába rúghassanak, elmondhassák a sztorijukat. Ugyanis még a nagy cégek is szenvednek az Y és Z generációk megszólításával. Az 1980 után születetteknek egészen mások az igényei, médiaintenzívebbek, elvárják, hogy egyenlő partnerként kezeljük őket, kevésbé hisznek a soklépcsős céges hierarchiában, és sokkal több információt követelnek. Ugyanakkor amíg tévét és mobiltelefont úgy tudunk vásárolni, hogy mindent elolvasunk az adott termékről az interneten, addig egy munkahelyről az alapján kellene döntenünk, hogy “fiatalos csapat, kompetitív bérezés”.

A fő cél, hogy a leendő munkavállaló minél többet megtudjon arról, hogy miért jó az adott helyen dolgozni. Ehhez a cégvezetés, a HR és a marketing kooperációjára van szükség. Mi az NNG-ben szerintem élen jártunk Magyarországon ebben. A magyarországi marketing-erőfeszítéseink egyetlen célja az volt, hogy az emberek tudják, mi az az NNG és akarjanak ott dolgozni. A bevételeink kevesebb, mint 1%-át adta Magyarország, tehát nem piaci szempontból volt fontos a magyar jelenlét: viszont kollégáink 90-95%-a magyar. Minden hazai kommunikációnk a cégnél való munkáról szólt. Az employer branding eredményeként a jelölt úgy fog odaállítani, hogy ő ott akar dolgozni. Teljesen más pozíció ez, mintha lasszóval kellene fogdosni a munkavállalókat, vagy fejvadászcégen keresztül kerülne hozzánk egy érdeklődő. A Dreamjo.bs-ban azzal foglalkozunk, hogy hogyan mondja el a sztoriját a cég, hogyan mondja el, hogy milyen emberek dolgoznak ott és milyen környezetbe fog érkezni az, aki ott dolgozik. Ez egyáltalán nem valamiféle skála, aminek egyik végén a Józsi és Józsi Bt. áll, a másik végén pedig a Google. Mi abban hiszünk, hogy ha mondjuk egy cég gyerekeknek szóló képeskönyvek tervezésével foglalkozik, az egészen más embert vonz, mint amelyik mondjuk HR-technológiai megoldásokat szállít. Ha mindkét cégbe Javascript fejlesztőt keresnek - akkor az első cégnél lehet, hogy jól érzi magát valaki, aki a gyerekeket szereti, érdeklik a mesék, szeret olvasni, a HR szolgáltatónál pedig lehet, hogy jobban érvényesülne valaki, aki tanult pszichológiát.

A zsák a foltját a kkv-k esetében nagyon rossz hatékonysággal találja meg jelenleg: “mindegy ki az, csak tudjon programozni!” Ez nehéz helyzetet teremt: nem a legjobban odaillő munkatársakkal, nem túl jó beválási aránnyal és rengeteg belső feszültséggel, nehézkesen épülnek a hazai kkv-k.

De hogyan lehet a multicéges marketing eszközöket kkv szintre levinni, ebben az esetben?

Készítettünk egy módszertant, egy néhány óra alatt körbejárható folyamaton megyünk végig az ügyféllel, gyakorlatilag ez egy céges önismereti túra. Az alapítók, ügyvezetők megértik, mitől mások, miben egyediek, és utána ezeket az egyediségeiket mesélik el képpel, videóval, szövegekkel. Szerintünk nincsen “lehető legjobb” prezentáció, minden cégnek egyedi módon kell bemutatkoznia, a saját karakterét kell átadnia. Ha ez sikerül, akkor olyan emberek fognak jelentkezni, akik illenek oda. Akik nem illenek, azokat pedig kicsit vissza is tartja. Ezért pedig nem csak könnyebben fognak munkatársakat találni, hanem aki jön, az jobban be is fog válni.

Egyre fontosabb lesz a nagy céges eszköztár lefelé skálázása, a módszereik átadása a kisebb cégeknek. Én ugyanis nagyon hiszek a KKV-kban és a szabadúszókban. 

Mindez arra mutat, hogy darabolódni fog a gazdaság, vagyis a kisebb és közepes cégek egyre inkább erősödni fognak.

A kereskedelemben tevékenykedő vállalkozások sokszor specializáltak - de ha valaki diverzifikálás útján szeretne bővülni, növekedni, milyen üzleti irányokba, új technológiák felé érdemes manapság tapogatózni?

Az alapkérdés az, hogy mivel tudunk sikert elérni Magyarországon. Innen nagyon kevés B2C világsiker indult el, inkább cégek számára tudunk jó üzleti szolgáltatásokat építeni, főleg technológiai vonalon. Ezek könnyen skálázódnak. Nekünk jellemzően nem érdemes a legújabb technológiára túl hamar, túl nagy hévvel ráugrani, nem éri meg nagyon a cutting edge-en lenni, mert az új technológiai trend valószínűleg nem Magyarországon lesz először igazán kihasználva.

Az új trendek a status quo megingását okozzák. Egy cég, amely lefedi a piacot, nagyon lassan tud erre reagálni, nehezen integrálja az új technológiát. Úgyhogy amikor azt látjuk, hogy egy új eszköz vagy megoldás már éppen kezd népszerű lenni Magyarországon, és kilépni a szubkulturális érdeklődés szintjéből, akkor érdemes megvizsgálni, hogyan tudjuk integrálni azt a saját szolgáltatásunkba. De semmiképp nem próbálnék világelső lenni. Az NNG sem elsőként foglalkozott navigációval, nem mi találtuk fel, hogy “jobbra vagy balra kell kanyarodni”, de szerintem mi voltunk azok, akik először csináltuk jól, skálázhatóan, globálisan, hatékonyan, szervezetten. Későbbi érkezésünk miatt jól láttuk, mit csinálnak a többiek, és jobb rálátásunk lehetett a jövőre, a mi termékünk jobban illeszkedett a trendekhez, ezért úgy tudtuk felépíteni, hogy nem a kezdeti kísérletezés nyomai látszanak rajta, hanem a piac számára kiforrott lett, készen állt.

A vállalkozásnál addig lehet elmenni a diverzifikálásban, amíg a menedzsment bírja figyelemmel. A cég egyik limitációja általában az, hogy a top menedzsmentje hány dologgal tud egyszerre foglalkozni, hogy mit bír az ő agyi kapacitásuk. Ha nagyon jó a cégvezető, akkor nagyon jó embereket vesz fel, és ezért kiválóan tud delegálni, azaz növeli a menedzsmentkapacitásokat: ekkor több dologgal is foglalkozhat a cég. A diverzifikálásról azt szoktam mondani: “Hány olimpiai aranyat akarunk egyszerre?” Ha indulunk úszásban, vívásban, futásban és kajakban, akkor valószínűleg egyikben sem fogjuk elhozni az aranyat. Ez egy startupra hatványozottan igaz:

Hosszú távon fennáll a veszélye annak is, ha túlspecializáltuk magunkat, hogy ha hirtelen megszűnik ez a piaci szegmens, akkor a falhoz csapódunk. Szerintem mindig azt kell mérlegelni, hogy mennyi a top menedzsment figyelmi kapacitása. Amire nem figyel, az nem fog működni. Véletlenül még senki nem nyert olimpiát.

Az interjút a Brand & Content készítette a CIB Bank megbízásából, nem az Index szerkesztősége. Arról, hogy mi is az a támogatói tartalom, itt olvashat részletesebben.