Kinek és miért lesz jó az uniós női kvóta?
Heal Edina: Eddigi tapasztalataim alapján sokan félreértik a dolgot, és hiszik azt – tévesen –, hogy majd tehetségtelen, alacsonyan képzett, gyenge kvótanők kerülnek erőszakkal, a cégek igazgatótanácsaiba. Holott erről szó sincs. Azt kell megérteni, hogy a női kvótát a már meglévő férfikvóta évszázadok, vagy akár évezredek óta velünk élő történelmi hagyományai teszik nagyon is időszerűvé. Pláne, hogy azt mára a tapasztalatok és a kutatások szintén visszaigazolják, hogy a cégek, sőt, a társadalmak jóval eredményesebbek és boldogabbak, ahol a vezetésben a nők is azonos, vagy közel azonos arányban képviseltetik magukat. A cél tehát az, hogy a nagyobb vállalatok élére ugyanolyan kvalifikált, tehetséges és felkészült nők kerüljenek, akik eddig adott esetben csak azért nem kaptak lehetőséget, mert nők. Az unió ezt, az egyébként már magától elindult folyamatot szeretné felgyorsítani, hogy a nők is jobban hallathassák a hangjukat, és több beleszólásuk legyen az őket is egyaránt érintő kérdésekbe és hogy ezen keresztül tehessék sikeresebbé cégeik döntéseit.
Heal Edina
A Budapesten született Heal Edina több évtizedes felsővezetői tapasztalattal rendelkező vezető, aki 2016-ban alapította meg az Egyenlítő Alapítványt, amely a nők és férfiak egyenlő esélyeiért dolgozik a munka világában. Heal korábban volt az EMI, a Sláger Rádió és a Google vezérigazgatója is, az utóbbi cégnél eltöltött 8 év alatt kezdte el felismerni miért is olyan fontos a cégek sikerességéhez az, hogy ne egyfajta vezető legyen a döntéshozásukban. Edinának nagy tapasztalata van a cégek digitális transzformációja területén, és most egy újabb transzformáció izgatja, az a kultúrális átalakulás ami ahhoz kell, hogy a cégek a diverzitás és befogadás segítségével legyenek sikeresek a gyorsan változó XXI. században. Azt állítja: a világ mindig is egy változó hely volt, el kell fogadni, hogy most a vezetés színe és neme is változik, és mint minden transzformációban, aki későn csatlakozik az lemarad.
Daria Dodonova: Edinával teljes egyetértésben én is azt gondolom, hogy szükség volt erre a női kvótára, mint kezdőlökésre. Mondom ezt annak ellenére, hogy különösebben nem vagyok nagy rajongója a különféle kvótáknak, kereteknek és sztenderdeknek. Ahogy a női kvóták terén sem hiszek abban, hogy létezik egyetlen üdvözítő út, amit minden cégre, vállalattípusra és társadalomra rá lehet húzni, hiszen minden kultúra más és más háttérrel, illetve sajátosságokkal rendelkezik, amelyeket muszáj figyelembe vennünk minden sikeres működési modell tervezésekor.
Abban szintén biztos vagyok, hogy a most bevezetett kvótarendszernek egyáltalán nem célja az, hogy kizárja a tehetséges férfi jelölteket a kiválasztási folyamatokból. Mindössze arról van szó, hogy a jelenlegi homogén struktúrát olyan irányba kívánja módosítani, amely a nemek össztársadalmi eloszlásához szeretne közelíteni – ez pedig, a tapasztalatok szerint csak extra erőfeszítésekkel valósítható meg. A kvóta ezen erőfeszítések mérőszámaként értelmezhető. Az ideális az lenne, ha megtalálnánk végre a balanszot a nemek arányában, és a csapatok minél színesebbek lennének. Hiszen, sokszínűség üzleti érték is. Ügyfeleink is sokszínűek, és akkor tudunk számukra megfelelő szolgáltatást nyújtani, ha ismerjük igényeiket, és ehhez nekünk is sokfélének kell lennünk.
Daria Dodonova
Több, mint 20 éves szakmai és vezetői tapasztalattal rendelkezik pénzügyi területen. 2020 márciusában csatlakozott a Magyar Telekomhoz gazdasági vezérigazgató-helyettesként a Deutsche Telekom Európáért felelős pénzügyi vezetői csapatától. Vallja, hogy a pénzügyi és a digitális világ folyamatosan változik, és ez az átalakulás megköveteli, hogy új, jövőbe tekintő szemszögből vizsgáljuk magunkat és működésünket. Daria vezetésével 2020-ban indult el egy, a Magyar Telekom pénzügyi területén átívelő Future of Finance program, amelynek célja, hogy a pénzügyi területet új szintre emelje annak érdekében, hogy friss tudást és naprakész megoldásokat nyújtva hatékonyabban és gyorsabban lehessen reagálni a változásokra, valamint belső és külső ügyfeleik igényeire. Ezáltal növelve a vállalat értékét, hozzájárulva a Magyar Telekom fenntartható növekedési céljához. Meggyőződése, hogy a sokszínűség üzletileg is megtérülő előny, valamint szívesen mentorál fiatal tehetségeket. Az Egyenlítő Alapítvány, valamint a Német-Magyar Kereskedelmi és Iparkamara tagja, eseményeinek rendszeres szereplője. A WeQual, női felsővezetők munkáját rangos díjjal elismerő nemzetközi szervezet 2021-ben a top 3 női pénzügyi felsővezető közé sorolta. Szabadidejében szeret utazni, klasszikus zenei és jazz koncertekre járni, inspirálja a klasszikus és a kortárs művészet.
Mit gondolnak? A női kvótákról szóló új EU-s szabályozás hogyan valósul majd meg a gyakorlatban, a munkahelyi hétköznapokban?
H.E.: Hogy ezt ki hogyan illeszti be a maga jogrendjébe, erről a tagállamok parlamentjei fognak törvényeket alkotni. Az unióban jelenleg Franciaországban képviselik magukat a nők a legnagyobb arányban a tőzsdén jegyzett vállalatok igazgatótanácsaiban. A Nemek Közötti Egyenlőség Európai Intézete szerint 45,3 százalékkal, ami jóval, közel 15 százalékkal meghaladja az uniós átlagot. Nagyon remélem, hogy a magyar politikai és üzleti elit is meglátja a női kvóta és az uniós döntés előnyeit, hogy ez csak és kizárólag jó hatással lehet a hazai gazdasági ökoszisztémára, valamint Magyarország versenyképességére. Aki nem hiszi beszélgessen velem, hallgassa meg a tényeket és az adatokat.
Női vezetők arányában hogyan teljesít a Magyar Telekom? Van félnivalójuk az új uniós elvárásoktól?
D.D.: Nálunk jelenleg 27 százalék a női vezetők aránya, ám ezt az számot szeretnénk hamarosan jelentősen feltornázni. A saját pénzügyi területemen három női vezetővel dolgozom együtt, és én magam is részt veszek egy csapaton belüli női mentorprogramban. A női vezetők aránya azonban csak egy tényező. Szintén nagy falat, egyben rendkívül érzékeny téma a nemek közti bérszakadék kérdése. A „gender pay gap” össztársadalmi jelenség, amely alapvetően amiatt alakul ki, mert a nők és férfiak nem azonos arányban vannak jelen a munkaerőpiac egyes szintjein. Jellemzően a vezetők között a férfiak vannak többségben, míg az alacsonyabb társadalmi státuszú munkakörökben főleg nők dolgoznak. Ha meg akarjuk szüntetni, először tudatosítanunk kell a létezését, el kell kezdenünk felmérni és megszüntetni az előidéző tényezőket. Éppen ezért a Telekomnál 9 indikátorcsoportban vizsgáljuk a bérszakadék kialakulásának eredőit, és dolgozunk a megszüntetésén. A bérszakadék monitoring alkotja esélyegyenlőségi törekvéseink gerincét.
Ha jól értem, az Egyenlítő Alapítvány abban segíti a cégeket, hogy felzárkózzanak a modern követelményekhez, többek között esélyegyenlőség és sokszínűség terén? Alapvetően sikerélményekkel gazdagodnak, vagy inkább van szó itthon sziszifuszi munkáról?
H.E.: Sok céggel van lehetőségünk együtt dolgozni, és mi is ugyanúgy rengeteget tanulunk tőlük. Szerencsére bőven van sikerélményünk, például azt látjuk, hogy a munkáltatók, köztük az olyan nagy nagy márkák, mint a Magyar Telekom, nagyobb eredményeket mutatnak fel a gondoskodási esélyegyenlőség terén: rugalmas munkarenddel, fejlett távmunka kultúrával rendelkeznek, saját hatáskörben emelik fel az édesapáknak járó pótszabadság mértékét, és egyre növekvő arányban integrálják vissza a kisgyermekes édesanyákat a munka világába. Magyarországon sajnos máig jellemző, hogy a gyed, a gyes leteltével a törvényi előírások ellenére is nagyon nehéz a visszaút a kisgyermeknevelést követően a munkahelyre. Kiindulva a fals sztereotípiából, hogy az anyák folyton otthon lesznek a beteg gyerekükkel. Miközben ez teljes nonszensz. A Telekom például már rájött, de még sokakat említhetnék, hogy a női munkavállaló, akit a cég a szülési szabadsága után tárt karokkal vár vissza, mennyivel lojálisabb, motiváltabb és megbízhatóbb munkatárs lesz. Vagyis nőkkel, édesanyákkal együtt dolgozni pont, hogy megtérülő befektetés.
D.D.: Mint annyi minden másról, a Magyar Telekom az anyasági szabadságról való visszatérésről is készített felméréseket. amelyeket évenkénti Fenntarthatósági jelentésében az egyéb esélyegyenlőségi indikátorok mellett számszerűsítve riportol is a befektetői számára. Öt évvel ezelőtt mindössze 46% volt azon kolléganőink aránya, akik a visszatérésüket követő 12 hónapot követően is nálunk dolgoztak, 2022-re ez az arány 82% lett. Úgy tudtunk fordítani az arányokon, hogy a számok mögé néztünk, és megvizsgáltuk a valódi, emberi tényezőket, hogy világos legyen a számunkra: melyek azok a hatások, amelyeket vállalatként, munkáltatóként befolyásolni tudunk annak érdekében, hogy több kolléganőnk folytathassa nálunk a karrierjét családosként. Ennek érdekében teljeskörű, támogatott gyermekvállalás miatti távollét és visszatérés folyamatot hoztunk létre, amelyben a kollégáink megtervezhetik a karrierszünetüket, és például a munkatársi képzés-fejlesztési portfólió elemeit is igénybe vehetik bármikor a távollétük teljes időszaka alatt.
Szintén uniós jogszabály, amelyet még 2019-ben fogadtak el, hogy a gyermek születése után jár a legalább tíznapos apaszabadság. A tagállamoknak az új irányelvet elvileg három éven belül át kell ültetniük a saját jogrendjükbe. Ez Magyarországon augusztus 5-re esett volna, mégsem történt semmi. A Telekom és a magyar cégek ettől függetlenül léptek saját hatáskörben?
D.D.: Németországban, ahol alapvetően mindkét szülő jogosult a szülői szabadságra, ezt nagyon sok apuka a legnagyobb természetességgel kiveszi. Köztük komoly cégvezetők, felsővezetők is. Erre láttam nem egy példát a Deutsche Telekom vezetésében is. Ehhez képest Magyarországon is azt tapasztalom, amit másutt is Közép-Európában: noha a fiatalok körében egyre elterjedtebb a gondoskodási esélyegyenlőség szemlélete, és az édesapák jellemzően szeretnének teljes értékű szülőként részt venni családjaik életében, még mindig nagyon erős nehezítő tényező a hagyomány, és az ebből fakadó hátrányok, amelyekkel az édesapáknak is sok esetben számolniuk kell. A Telekomban ezen a területen is igyekszünk többet tenni: családbarát törekvéseink részeként már 2022. januártól az apáknak járó törvényi pótszabadságot további 10 nappal, összesen 15 napra egészítettük ki.
H.E.: Én érzékelem Magyarországon az elmozdulást, elsősorban a fiatalabb édesapák körében, akik például nemzetközi cégeknél dolgoznak. Ők, amennyiben ezt a vállalati kultúra lehetővé teszi, élnek is az apaszabadság lehetőségével, és nagyon komolyan veszik az apaszerepet. Maximálisan hiszek benne, hogy a gyermekkel otthon töltött idő csupa olyan extra képességgel és élménnyel gazdagítja az embert, amelyek utána rendkívül hasznosak lehetnek a munka világában is.
Ma Magyarországon az egyik legalacsonyabb az apasági szabadság Európában, pedig a családokat az segítené, ha az apa is aktívan részt vehetne a kisgyermek életében. A haladó szemléletű sikeres cégek már tudják, hogy nekik is megéri megemelni az apaszabadságot, mert a férfiak kérik és elvárják azt.
A magyar nagyvállalatok közül elsőként a Magyar Telekom kezdte el a nyár elején kipróbálni a négynapos munkahetet. A négynapos munkahét mennyiben kedvezhet a női karriereknek? Illetve segíthet a nők, az édesanyák munka-magánélet egyensúlyának fenntartásában?
D.D.: Én személy szerint nagyszerű dolognak tartom, hogy elkezdtük pilot programként kipróbálni a négynapos munkahetet. Ráadásul nagyon biztatóak az első eredmények, ezért is döntöttünk úgy, hogy folytatjuk a további tapasztalatszerzés érdekében. Négy különböző feladatot ellátó csapat vett részt a négynapos munkahét kísérletben, köztük az egyik pénzügyi csapatom, egy kisebb team, így van közvetlen tapasztalatom is a témában.
Egész pontosan mit jelent a jó tapasztalat? Egyáltalán hogyan lehet mérni egy ilyen úttörő projekt sikerét? Nyilván itt is egy finom egyensúlyra kell törekedni, hiszen a négynapos munkahétből ugyanúgy profitálnia kell a munkavállalónak, mint hosszú távon a cégnek is.
D.D.: Jogos a kérdés. A munkavállalói elégedettséget tudjuk mérni, azt, hogy a munkavállalók hogyan érzik magukat a bőrükben. Itt volt összehasonlítási alapunk, mert év közben egyébként is folyamatosan kérjük a kollégáktól a visszajelzéseket, mérjük cégen belül a munkahelyi elégedettséget. Így végeredményül azt kaptuk, hogy a négynapos munkahéttől egyértelműen javult a munkavállalók munka-magánélet egyensúlya, akárcsak a cég iránti elkötelezettsége. A kollégák 92 százaléka mondta azt, hogy a munka mellett egyértelműen több idő jutott a magánéletre. Szintén fontos játékszabály volt, hogy négy nap munka és változatlan fizetés mellett a hatékonyság nem csökkenhet. Az eredmények alapján a produktivitás valóban nem csökkent, sőt, a legtöbb területen még nőtt is. A pilotot még több kolléga bevonásával folytatjuk, hogy még mélyebb tapasztalatok szerezzünk, hogy milyen területen milyen megoldás működhet.
Az Egyenlítő Alapítvány egyik fontos tevékenysége, hogy másfél havonta szakmai összejöveteleket szerveznek a partner cégek HR vezetőivel, akikkel együttműködnek. Legutóbb a négynapos munkahét témája került a porondra. Mire jutottak?
H.E.: Ahol eddig kipróbálták a magyar kkv világban, ott is csak pozitív tapasztalatok születtek. Az biztos, hogy a négynapos munkahét komoly megtartó erő a már meglévő munkatársaknak, ahogy az új munkaerőt is sikerrel vonzza. Én a magam részéről nagyon motiválónak tartom a négy napos munkahetet, és komoly reményeket fűzök a Telekom-projekthez.
