A tisztán piaci alapú magyar gazdaság kitermel néha olyan cégeket, amelyek részt vesznek az európai üzleti vérkeringésben. Kitermel, de sajnos nem eleget. Hogyan sikerült nekik? Adnak-e másolható mintát? És mit tehetünk, hogy a számuk ne fogyjon, hanem gyarapodjon?
Az átlagos magyar vállalat jelentősen elmarad hatékonyságban a gazdasági közösségünk, vagyis az Európai Unió egyéb cégeitől, de még a hazánkban működő külföldi tulajdonú cégektől is. Hogyan integrálódik a gazdaságunk a nemzetközi munkamegosztásba? Mi a titka a néhány sikeres, magyar tulajdonú és döntésközpontú, teljesen piaci alapon működő cégünknek? A történetek sokszínűek, mi egy hetes felosztással különböztetjük meg a nemzetközi világban is látható, magyar magáncégeket.
1. A korrekt iparosok
Vannak olyan társaságaink, jellemzően a feldolgozóiparban (az autóipari értékláncban, műanyag-feldolgozásban, fémmegmunkálásban, esetleg a szoftveriparban), amelyek az alacsonyabb munkaerő-költséggel, jól elvégzett korrekt iparos munkájuk révén nemzetközi feladatokat kapnak, ismert képviselőik a Jász-Plasztik Kft., a Fémalk Zrt.
2. A zsíros magyar föld és a jó szabályozás
Akadnak olyan vállalkozások, például a mezőgazdaságban, amelyek a kedvező hazai adottságok (föld) vagy egy megengedőbb szabályozás (például a baromfitenyésztésben integrált vállalatok is működhetnek, nem olyan erős a kistermelők védelme) miatt kerülnek versenyelőnybe. Előbbire Raskó György lajoskomáromi agrárbirodalma, utóbbira a kisvárdai Master Good csoport lehet a példa.
3. Az utolsó mérföld bajnokai
Léteznek viszonylag helyhez között, jellegüknél fogva lokálisabb, ezáltal védettebb piacok (logisztika, autóalkatrész) ahol az egyedi megrendelőre szabott szolgáltatásokat hazai cégek is végzik, akik akár nemzetközileg is sikeresek lehetnek (szállítmányozásra példa a Trans-Sped Kft., kereskedelemre az UNIX Autó Kft.)
4. Az örökséggel jól sáfárkodók
Léteznek ügyes „örökösök”, akik valamilyen egykori nemzeti monopolhelyzetből vagy legalábbis egy erős örökölt pozícióból a tőzsde segítségével regionális multivá váltak (Mol, OTP, Richter Gedeon).
5. Akik mertek nagyok lenni a semmiből
Akadhat zöldmezős, de globálisan is jegyzett multi, amely Magyarországról, magyar menedzsmenttel indult, de ma már teljesen nemzetközivé lett. (Sajnos ez a kohorsz nagyon kevés cégre, a Váradi József fejlesztette Wizz Airre vagy Gattyán György Doclerére illik.)
6. Akik Nyugatot játszottak itthon
Sok sikercég, korábbi magyar hiányjelenségekre épített, például az itt élő külföldiek keresletében bízva. Többen közülük globális vagy páneurópai üzletet építettek, az egészségügyben az EuroMedic (ma Affidea), a pénzügyi szolgáltatásokban az Euronet.
7. Az igazi sztárok
Végül, vannak olyan valódi bajnokok, akik egyedi tudással, kimagasló képességekkel, sokszor szerencsés véletlenek egybeesése folytán, de magyar központú, mégis nemzetközileg is kiemelkedő, igaz, sajnos nehezen másolható sikereket értek el. Szerencsére vannak példáink, ilyen a Prezi, a Vajda-Papír Kft., a 77 Elektronika Kft. vagy Felcsuti Zsolt MPF-csoportja.
Végül két hiányzó csoportról. A magyar gazdaság sokat emlegetett sikersztorijai közé tartoznak a LogMeIn, Ustream, Formlabs és hasonló nagyon ismert sztorik. Lehetünk rájuk büszkék, tényleg van magyar kötődésük, esetleg alkalmaznak is magyarokat, de ezek nem magyar döntésközpontú cégek, ma már a nemzetközi piacon nem látszik, hogy ők „Magyarországot” integrálnák a nemzetközi vérkeringésbe.
Hasonlóan nagyon fontos a vizes Szentkirályi és a péksütis Fornetti, amelyek ma már nem magyar döntésközpontúak, de korábban természetesen részesei lettek volna egy ilyen összeállításnak. Csak hát elértek egy pontot, ami után már egy nagyobb nemzetközi csoport részei lettek.
A magyar cégek tipológiájáról, európai útkereséséről Lakatos Péterrel, a Munkaadók és Gyáriparosok Országos Szövetségének társelnökével és Szendrői Gáborral, a Concorde MB Partners ügyvezetőjével beszélgettünk. Ők erről áprilisban konferenciát szerveznek, és bíznak abban, hogy a csoportosítás mellett még tanulságok is levonhatók, amelyek akár tényleg támogathatják a hazai cégek hosszú távú helykeresését.
Szendrői Gábor szerint az mindenesetre elgondolkodtató, hogy
a rendszerváltás környékén működő 1300, állami vállalatból társasággá alakult magyar vállalkozás döntő többsége ma már nem létezik. Pedig jelenleg is mintegy 1000 magyar magántulajdonú cégnek van legalább 100 millió forint nyeresége.
Vajon ők velünk lesznek harminc év múlva, vagy megint lecserélődnek? A legfontosabb üzenet talán az, hogy valójában Európa sikeresebb részének is elemi érdeke lenne, hogy egy kicsit jobban felkarolja, levegőhöz juttassa és a tulajdonviszonyok, a sikertörténetek és a vagyoni struktúrák szempontjából is integrálja Európa feltörekvő részeit.
Kezdjük az elemzést az első pontnál, a rendes és megbízható, ezért sikeres magyar beszállítóknál! Képes lehet-e a magyar gazdaság, a hazai ipari cégek zöme arra, hogy hosszabb távon is integrálódjon a nemzetközi vérkeringésbe, vagy akár még javítsa is a súlyát, a hozzáadott értékét? Lakatos Péter szerint a hazai gépipari – akár autóipari beszállítók, akár bérmunkát végző cégek – rendre úgy járnak, hogy
hosszú évek, esetleg évtizedek közös munkája révén egész sokáig eljutnak egy vagy több nagy globális gyártóval, de aztán egyfajta üvegplafonba ütköznek.
Legyen szó akár csak egy autóipari alkatrészről vagy részegységről, egy konyhagépről, vagy egy ipari berendezésről, 10-15 év alatt szorgos munkával a bérmunkából kifejlődhet egy beszállítói státusz, ami számos értékes kompetencia megszerzését jelenti a logisztika, a gyártás, a szerszámgyártatás, a minőségbiztosítás területén.
Amikor azonban évtizedes kapcsolat után az is felmerülne, hogy a magyar partner a termék következő szériáját kompletten Magyarországon fejlessze, a fenti utat bejáró magyar (és Csehországot kivéve a többi kelet-európai) cégek beleütköznek az említett üvegplafonba, ugyanis nem vagyunk részei az iparági klasztereknek.
A német autó- és gépgyártás szaktudását a nagy német konszernek és a fontos német beszállítók mérnökei a Karlsruhei vagy a Müncheni Műszaki Egyetemen sajátították el. Braunschweigben, egy háromfős mérnökirodában tudják igazán megmondani, hogy egy autóipari alkatrészre vonatkozó 164 ezer oldalnyi európai szabványból melyik az a 21 mondat, amire tényleg figyelni kell, amivel feladat van.
A hazai felsőoktatási intézmények, kutatóintézetek sincsenek olyan szinten integrálódva az élenjáró európai gazdaságok hasonló intézményeinek hálózataiba, hogy a magyar cégeknek ilyen területen napi támogatást és szakember-utánpótlást tudjanak nyújtani.
Nem Budapesten, nem Székesfehérváron és nem Győrben van a lelke az európai iparnak,
és egy-két külföldi szakember, nyugdíjas tanácsadó felvételével csak különös szerencsével, egy-egy korlátozott területen lehet ezt a tudást megvenni.
Marad más műszaki rajzainak a megvalósítása. A magyar ipar jelenlegi versenyelőnye, az alacsonyabb munkaerőköltség természetesen ideig-óráig megtart valamekkora ipart, de már itt kopogtat (már a sarkon fordul be) a leselkedő veszély, hogy ez teljesen eltűnik.
A hazai bérek évek óta két számjegyű mértékben nőnek, és a munkaerő-kínálat fogy, ezzel nem tud lépést tartani a tudásbázisunk és a hatékonyságunk fejlődése, nem is beszélve a munkaerő szabad áramlásáról, ami egyelőre leginkább egyirányú.
Ha az Audit képes megbénítani a jó alkupozícióban levő magyar munkaerő bérkövetelési sztrájkja, az sokat elárul arról, hogy mennyire is marad ez a régió vonzó a nemzetközi iparnak.
Gondoljunk bele, a bérnövelést az elmúlt években nagyjából ellensúlyozta a forintgyengülés, de inflációs kockázat nélkül Magyarország már nem képes sokáig gyengíteni a forintot.
Ráadásul külkereskedelmi többletünk is van, és ömlik be az uniós forrás, ezt a sok devizát át kell váltani forintra. Félreértés ne essék, mindkettő nagy pozitívum, csak éppen a középtávú versenyelőnyünkre is figyelni kell.
A nyugat-európai cégek közben a rövid, esetleg középtávú profitcéljaikat követik, a megoldásokat ezt szem előtt tartva keresik. Ez még mindig leginkább Délkelet-Ázsia, korábban főleg Kína, ma már sokszor Vietnám, Indonézia vagy Malajzia. A kérdés csak az, hogy miként tudott Ázsia komplett iparágakat megszerezni? Ők hogyan jutottak tovább, hogy jutottak el a beszállítástól a teljes folyamatig?
Hiszen azt látjuk, hogy nappaneleket, szélerőmű-alkatrészeket, okostelefonokat, léptetőmotorokat, gyorsvasutakat, félvezetőket már nem csak gyártanak Ázsiában, de átköltözött a szerszám- és gyártósor tervezés, sőt a komplett termékfejlesztés is.
Sajnos ebben a kérdésben az Európai Unió túlságosan korrekt, egy kicsit önsorsrontó is, nem segítik a cégek egymást,
a nyugatiak nem engedik oda az asztalhoz a perifériát és a szigorúbb versenyszabályozás is hátrány.
A kínai piacra való bejutáshoz mély technológia transzfer kellett (azaz a nyugat-európai tudás ingyenes átengedése a kínai-nyugat-európai vegyesvállalatokon keresztül, ahonnan egy pillantás alatt „átszivárgott” a száz százalékban kínai tulajdonú szomszédhoz), felépülhetett a Haier vagy a Huawei, miközben a kelet-európai piac megszerzéséhez elég volt a társulási szerződés.
Eközben Kína az a sportoló volt, aki reggel 8-tól délután 2-ig a versenyen egész sportszerűen játszott, korrekt módon viselkedett, de éjjel tömte magába a doppingot. Mindez a gazdaság nyelvén egy olyan versenypiaci indulást jelentett, ami „éjjel” állami támogatást, a dömpingár lehetőségét, a versenykorlátozási intézkedések nélkülözését, devizaháborút, szabadalomlopást, a nyugdíjrendszer hiányából fakadó kedvezőbb bérköltségeket jelenthetett.
Ráadásul egy kínai cég, mondjuk egy okostelefon-gyártó egy védett piacon, egy hatalmas népességen „gyakorolhatott” - véli Lakatos Péter.
Vagyis a protekcionista módon védett belső piacon akár tíz évig 100 millió telefon legyártásával is próbálkozhatott, mielőtt a világpiacot vette célba. Ennyi idő alatt pedig tényleg képes lesz megtanulni a professzionális, a versenyképes gyártást.
Érthető módon a protekcionizmust tiltó Európában erre a legtöbbeknek nincs esélyük, pedig nagyon kellene valami koncepció a szegényebb Európára. Az Old Europe (Németország, Franciaország, Hollandia, Dánia, Észak-Európa) azonban nem karolja fel a New Europe iparát (Kelet-Közép-Európa mellett ma már a déli periféria legtöbb országa, Portugália, Görögország, Spanyolország és Dél-Olaszország is idetartozik).
Így pedig hatékonyság szempontjából a hazai cégek nagyon lemaradnak, nagy átlagban
a hazai tulajdonú cégek csak körülbelül harmadannyira hatékonyak, mint a külföldi tulajdonúak.
Ráadásul a mérethatékonysági versenyben szinte az összes hazai tulajdonú vállalat elesik.
Áttérve kezdeti felsorolásunk második pontjára, vannak természetesen olyan magyar cégek is, amelyek kedvező adottságaik miatt már a rendszerváltáskor, de akár még korábban is versenyképesek voltak (mezőgazdaság). Mások pedig azért részesei a versenynek, mert kedvezőbb szabályozás vonatkozik rájuk, mint a nyugati cégekre.
Szendrői Gábor példája szerint például a magyar baromfi-feldolgozás ilyen. A Bárány család birtokában levő, évi 65 millió csirkét feldolgozó és az európai McDonald's teljes baromfiigényének 21 százalékát szállító Master Good példája is ezt bizonyítja. De erről is szólnak a 2 millió libát, illetve 10 millió kacsát és 15 millió broilert feldolgozó Tranzit-csoport európai eredményei is.
Utóbbi cég most összeállt azzal a francia LDC-csoporttal, amely 75 üzemében mintegy félmilliárd baromfit dolgoz fel. A franciáknak éppen az volt vonzó a magyar partnerben, hogy Magyarországon teljes integrációt is meg lehet valósítani, a tojástól a feldolgozásig, mert ezzel sokkal magasabb nyereséghányadot lehet elérni, mint a rengeteg védett kistermelővel működő francia piacon. Ezeken a területeken az erős külpiaci jelenlét lehetősége legtöbbször adott.
A harmadik pont elnevezését vélhetően meg kell magyarázni. A távközlés, az internet-szolgáltatás, a kábeltévé amerikai piacán ismert a „last mile” fogalom. A legnagyobb cégek kiépítenek egy nagy gerinchálózatot, de a végfelhasználót egy csomó kicsi cég éri el, ők a multik alatti piaci rések bajnokai.
A helyi cégek szerepe az egész világon jelentős ott, ahol a nagy globális cégek térfoglalása (még) nem tetten érhető. Ezek sok esetben egy nagyobb iparág még mindig jelentős szegmensét jelentik, mint például a logisztikában vagy a gyártási szolgáltatásokban a nemzetközi szinten közepes méretű, de magas szolgáltatási szintet nyújtó vállalatoké. A sok kis céget kiszolgáló nagykereskedelem (autóalkatrész) is jellemző példa ebben a csoportban.
A magyar sikernek itt több oka lehet:
Mindkét csoportban gyakoriak az olyan esetek, ahol a piac nagy volumenű, tömegigényt lefedő szegmense a globális cégek vadászterülete, az igényes, specializált – így nagyobb fedezettartalmú – területeket helyi és regionális versenyzők fedik le.
Az iparcikkek és sok élelmiszer nagykereskedelme, a szállítmányozás, a feldolgozóipar sok területe így működik. Az ilyen területeken sikeres cégek messziről nézve semmi egyedit, semmi különöset nem csinálnak, de azt a valamit sok éve hatékonyan és a vevőik életébe mélyen integrálódva teszik.
Negyedik pontunk, vagyis „a régi nagy mamutból, sikeres, friss cég a tőzsdén”, esetleg a hatodik, vagyis a „hazai hiányjelenségre nemzetközi szolgáltatás adaptálása” kapcsán az a baj, hogy sajnos nem nagyon adnak mintát a következő harminc évre. Természetesen el lehet merengeni azon, hogy mely hasonló vállalatok tűntek el nyomtalanul, kikből lehetett volna ezekkel vetekedő sikersztori, de ma már nem lesznek ilyen átalakítások.
Végül jöjjenek a legszexibb kategóriák. Hiszen a mindenkori Magyarországon is van pár tucat hazai hátterű, de teljességgel globális sztár. Mint a külön pontokban is írunk, van, aki létrehozott valamit, ami errefelé hiányzott, más hitt annyira a menedzsmenttudásában, hogy rögtön nagyban gondolkodva alapított céget, és vannak a vérbeli vállalkozók, akik valahogy megcsinálták a globálisan is jegyzett, de magyar céget.
Természetesen az ország adottságai, a cégek méretei, a magyar gazdaság tőkeereje korlát, nem a magyar autógyártók, telefongyártók, vagy nyersanyagcégek fognak betörni a világpiacra, hanem kisebbek, de vannak jó példák
Ha az utolsó esettanulmányt megvizsgáljuk, az ilyen sztorikhoz gyakran kell egy született vállalkozó, mint utóbbi esetben az 1999-től főállása mellett vécépapírokat „tekerő” Vajda Attila. Neki mindene a cége, talán még életében nem ment hosszabb szabadságra, és ha azt látta, hogy bármennyire is drága a munkaerő Norvégiában, megérheti ott üzemet nyitni, mint innen szállítani a könnyű toalettpapírokat, akkor abba sokévi nyereségét kockáztatva is bele mert szállni.
Jó sztorik, csak a kérdés továbbra is az, hogy lehet-e bennük követhető mintákat találni. Németországgal ellentétben ugyanis nálunk, vagyis a periférián nem elég simán nagyon jól teljesíteni, úgy tűnik, valami egészen extra elkötelezettség, szerencse és egyedi csillag-együttállás kell.
Természetesen a nagy sikerekben azért lehetnek közös jegyek,
bátor kockázatvállalás, nyitottság a világra, nemzetközi fókusz, illetve a megfelelő szegmens, piaci rés megtalálása.
Egy startupversenyen biztos, hogy jobban hangzik az, hogy forradalmian megnöveljük az elektromos akkumulátorok élettartamát, de lehet, hogy jobban oda kell figyelni arra, aki a csiszológép cserélhető smirglijeire fejleszt egy hatékonyságjavító adalékanyagot.
Nagy versenyelőny ugyanis, ha reálisan lőjük be a célpiacot. Lakatos Péter saját édesapja példáját említi, aki amikor minden évfolyamtársa építészmérnöknek készült – nagy meglepetésre –, építőmérnöknek ment. Jó döntés volt, az építőmérnökök mezőnyében annyira kimagaslott, hogy később nagyon sok kiemelt projektet, metrót, hidakat, építhetett.
A magyar cégeknek is érdemes reálisan felmérni a céljaikat, ez nem kishitűség, de ha valaki megtapasztalta, hogy a legmenőbb klaszterekhez nem férhet hozzá, még mindig lehet nagyon sikeres, ha jól választ célpiacot.
Hiszen a magyar iparban azért sok siker van, már csak az a kérdés, hogy miképpen vizsgáljuk a számokat. Warren Buffett, az omahai bölcs elképesztően sikeres befektető, hosszú pályafutása alatt 20 százalék feletti éves átlagos hozamot ért el. Azok a magyar üzletemberek, akik 15-20 éve 100 ezer forintból, szülői kölcsönből fröccsöntésbe kezdtek, és mára felépítettek egy akár több milliárd forint értékű céget, sokszorosan megverték Warren Buffett teljesítményét az elért évi átlagos hozamot tekintve. Természetesen ez az aránypár az alacsony bázisról szól elsősorban, de mindenkinek, aki a magyar környezetben piaci alapú üzleti sikert ért el, tényleg van mire büszkének lennie.
/Borítókép: Tojásból frissen kikelt csibék a Master Good cégcsoport székelyi keltetőtelepén. Fotó: Balázs Attila / MTI/