Létezik önöknél is az első egymillió megkeresett forint, amiről inkább ne kérdezzek, csak arról, ami utána jön?

Kőrössy Zoltán: Szerintem nem, mi más utat jártunk be. Az alapítókkal az első 3-4 évben, még főiskola mellett dolgoztunk, mint a güzü, de szinte nem vittünk haza belőle jövedelmet. Betettünk a legelején 5-ször 5 ezer forintot egy betéti társaságba, ami a kilencvenes évek elején nekünk elég sok pénz volt. Eközben főiskolára jártunk és pincérként is dolgoztunk mások rendezvényein. Ami pénzt kerestünk, ahogy ön fogalmazott, az „első egymillió forintunkat” visszaforgattuk a cégbe, eszközöket vásároltunk, magunknak nem adtunk belőle fizetést.

Nagy Gábor: 20 éves voltam, amikor egy év szolnoki főiskola után visszajöttem Budapestre tanulni. Így fősulira jártunk, mellette dolgoztunk, és persze otthon laktunk a szüleinknél. Fejenként 25 ezer forint volt az összeg egész pontosan, amit összedobtunk. Az egyik társunk édesanyja volt az Edda sajtófőnöke, az ő sajtótájékoztató cateringjük volt az első rendezvényünk.

Akkor ezért keveredtek oda beugrósként a zenekar '92-es lemezbemutatójára, itt kezdődött a közös cateringes munka.

K.Z: Így van, ezen pici rendezvény sikerén felbuzdulva hoztuk létre a céget.

A jó nevű Malibu Party Service-t, aztán az abból kinövő Gála Party Service-t.

N.G: 1992-ben úgy gondoltuk, hogy valahogy pozicionálni kellene a céget, és az akkori világlátásunkba a Malibu szó illett leginkább. A pálmafás Malibu 30 évvel ezelőtt egy vágyott kép volt, de utólag nézve annyira azért nem volt szerencsés. Ezért jött később a Gábor és László nevekből a Gála mozaikszó, amelynek külön is van jelentése a rendezvény szakmában, így ennél maradtunk. Ez már egy sikeres névválasztásnak bizonyult utólag is.

Ebből pedig végül a kétezres évek elejére kifejlődött az Eventrend Group, ami ma több tucat helyet üzemeltet, sok milliárdos forgalmat bonyolít a rendezvény, éttermi és a szállodai szolgáltatások területén.

K. Z: Igen. Semmiképp sem a Microsofthoz szeretném magunkat hasonlítani, de mi is egy olyan garázscégként indultunk, amelyben elhittük, hogy ha évekig szorgosan dolgozunk, és egy fillért sem keresünk belőle, egy idő után akkor is beindul a dolog. Apám a harmadik évben meg is kérdezte, hogy ez biztos jó lesz-e így, lesz-e ennek valamikor is jövője.

Türelmes ember volt.

K.Z: Igen, hitt abban, hogy egyszer lesz értelme a sok munkának.

N.G: Nagymamám a Ferihegyi úton lakott egy kis házban, és annak a kerti fészerben alakítottuk ki az első irodánkat. Dédnagymamám több száz kilós antik asztalánál ültünk, ezen állt az írógépünk és a faxunk. Számítógép, email még sehol, radex-szel javítottuk a leveleinket, ha elütöttünk valamit.

Pincérként dolgozva a felszolgáló, séf és egyéb kollégákból állt össze végül a saját partiszervizes csapat?

N.G: Valahogy így, egy idő elteltével négyen maradtunk, mi csináltunk mindent, az eszközöket kölcsönöztük, a konyhai szolgáltatást szintén béreltük. 1995-ben, vagyis 3 évvel a kezdés után vettük fel az első alkalmazottunkat, Ildikót, mint titkárnőt.

Ha én most el akarok kezdeni felépíteni egy partiszervizes céget, ugyanígy lássak neki: tanuljak, közben alakítsam ki a kapcsolatokat, és forgassam vissza a bevételt a cégembe?

K.Z: Ma is meg lehet csinálni ilyen konstrukcióban, igen.

N.G: Az első 15 évben több kolléga lépett ki tőlünk, és csinálta meg a saját vállalkozását ezen a területen, többségük nem lett igazán sikeres, de van, aki komolyan megállta a helyét és jelentős eredményeket ért el. Ha szabad ilyet mondani, a rendezvényszervezés egyik legnagyobb nehézsége, hogy nagyon alacsony a belépési küszöb, hisz mindent lehet bérelni a piacon, munkaerőt, eszközt, konyhai szolgáltatást.

Arra utal, hogy a rendezvényszervezés általános nívóját csökkenti, hogy számítógéppel, telefonnal rendelkező hozzá nem értők is be-beesnek a piacra?

N.G: Senkit sem szeretnék leértékelni, de mindenkinek ad lehetőséget a piac. Az alacsony szintről belépők egy része egyébként úgy kerül be, hogy van egy barátja, akitől számíthat megrendelésekre.

K.Z: Sok szempontból hasonló a helyzet az építőiparhoz: sok cég egy irodából, a gépeket, embereket bérelve működtet komoly vállalkozásokat. Ahogy a mi szakmánkban is, a kapcsolati tőke és a szervezőképesség a kulcs. Ez nem jó vagy rossz, hanem iparági sajátosság. Viszont az alacsony belépési küszöb azzal jár, hogy a plafont is hamar el lehet érni, hisz egy bizonyos szint fölé már csak nagyobb tőkével, strukturált szervezettel lehet eljutni.

Mint az önök cége, az Eventrend Group, amely ma sok milliárdos forgalmat bonyolít évente. Ezen a piacon kik a nagyobb versenytársak, kik vannak ott a top-5-ben?

N.G: Attól függ, hogy a rendezvényeket, a vendéglátás-üzemeltetést vagy a szálloda-üzemeltetést nézzük.

K.Z: Közelítsünk máshonnan: mi lebonyolítunk évente nagyjából 4 ezer rendezvényt, és az a tippünk, hogy más nem csinál meg ennyit, vagy csak nagyon kevesek. De erről nincs pontos statisztikánk.

Ki lehet még az a cég, aki megcsinál 2-4 ezer rendezvényt egy évben?

K.Z: Esetleg a Danubius szállodalánc.

És mondjuk a Zsidai-csoport?

K.Z: Ők is egy komoly szereplőnek számítanak, elsősorban az éttermi fronton.

Az éjszakai életből ismert vendéglátós tulajok sokszor felosztják a piacot, a rivális nem nyit mulatót, bárt, éttermet a másik területén, legalábbis ez a közhiedelem. Bár önök szolgáltatnak, nem építenek, de talán van róla ismeretük, a vendéglátós, szállodai szférában előfordulhat ilyen típusú háttéralku, mondjuk önök és a Hungexpo vagy a Zsidai Csoport között?

N.G: Nem tudunk ilyenről, pedig jelen vagyunk az éjszakában is a Brklyn és a Symbol révén. Nem kellett senkivel sem háttéralkut kötni, egészséges versenyt látunk csupán, illetve marketing- és értékesítési háborút, de ez nem háttéralkukkal zajlik. Az 1990-es évek elején onnan indultunk, hogy a vendéglátós vállalkozó egyenlő a maffiózóval, de mi ebben az időszakban még a partiszervizzel foglalkoztunk. Az ismertebb éjszakai szereplők közül például Vizoviczki László helyszíneit is értékesítettük. A diszkóiban tartott céges rendezvényeket egy rövid ideig mi szerveztük, ha a szórakozóhelyek épp zárva tartottak.

Izgalmasan hangzik, tavaly kapott hét év letöltendőt.

N.G: Igen, azóta sokat változott ez a világ.

Az éjszakai élet egyik kemény maffiózójaként tartják számon, utóbb nem rombolta le az önök renoméját, hogy dolgoztak vele?

N.G: Nem éreztük ennek semmilyen negatív hatását, sok száz alvállalkozó dolgozott vele, köztünk mi is egy ideig. Inkább az volt a gond, hogy sok ad hoc döntés született, többször át kellett mozgatni egy-két rendezvényt más helyszínre. Alvállalkozóként sokszor ki voltunk szolgáltatva ezeknek a hirtelen ötleteknek, ezt a rendezvényszervezés nem bírja el, így 2005-2006 után már nem működtünk vele együtt.

K.Z: Visszatérve az eredeti kérdésre, a rendezvényszervezés, vendéglátás egy bizonyos fizikai infrastruktúrában, hotelben, étteremben, rendezvényközpontban zajlik. Azon igazából nincs mit felosztani, hogy kinek van vezetői energiája, tőkéje létrehozni, megszervezni az ottani szolgáltatást, leginkább azért, mert itt valós forgatókönyv az is, hogy belebukunk egy projektbe.

Nekünk is több olyan egységünk van, amelyekben mások korábban sok pénzt elégettek, és nem tudták sikerre vinni, mi pedig átvettük az üzemeltetést. Tehát itt azért sem lenne logikus a piacfelosztás, mert nincsenek bombabiztos üzletek, mindenhol jelen van az üzleti kockázat. Plusz nem tudjuk a bérbeadót rákényszeríteni, hogy nekünk adja bérbe az üzletét. A 30-as évek amerikai maffiavilágában talán volt ilyen, ma ez teljesen elképzelhetetlen. Megint más kérdés persze az, hogy bizalmi alapon nem piszkálunk bele Zsidai Roy üzletébe, akit például személyesen is kiválóan ismerek, tisztelek. Van a piacon temérdek üzleti lehetőség, miért pont a jó ismerősökére pályáznánk.

Ilyesmire gondoltam „piacfelosztás” alatt.

N.G: Igen, de ez nem alku, hanem üzleti partnerség, hisz itt nem az dominál, hogy mi mások kárára összefogunk, és mindenkit le akarunk nyomni. Van elég piaci tér mindenki számára. Ha a szakmai területeinken pályázatot írnak ki, minket legtöbbször azért hívnak meg, mert 30 éve ott vagyunk a piacon, és felhalmoztunk annyi tudást, tapasztalatot, amivel magas színvonalon tudunk szolgáltatni. Ezért bízza ránk a Danubius Hotels a Gundel Étterem üzemeltetését vagy ezért nyertük meg a New York kávéház üzemeltetését is, ahol most épp beszélgetünk. Zoli előző gondolatához kapcsolva például a New York Café üzemeltetője 2009-ben tönkrement, mielőtt átvettük volna az egységet. Mi viszont komoly sikereket értünk el ebben a projektben.

K.Z: Egy másik példa arra, hogy mennyire nem biztos siker akár az állami koncesszión nyert vendéglátás sem. Több színház büféjét is mi vittük, például az Új Színházét, a József Attiláét, a Vígszínházét, az Operáét vagy az Erkel Színházét, de a többségéből eljöttünk, mert látszott, hogy ezekben az állami ingatlanokban nem éri meg vendéglátást csinálni a mi üzemméretünkben.

Más szektorokban nyílt titok, hogy függetlenül a politikai széljárástól az üzleti élet szereplőinek fontos jó politikai kapcsolatokat ápolniuk egyes döntéshozókkal, például azoknál a bizniszeknél, ahol pályázati úton dőlnek el a dolgok. Unásig ismerjük az építőiparban forgó, „pályázat-menő” neveket: Garancsi István, Mészáros Lőrinc, Szíjj László. Önök ebből mit tapasztalnak?

N.G: Nem sokat, ugyanis a mi döntéshozóink nem politikusok. A mi piacunkon például ingatlanhasznosításra írnak ki pályázatot. Vagyis nem az történik, hogy nyertem x milliárdot egy híd megépítésére, hanem például egy stadion vagy egy koncertközpont pályázatot ír ki a büféinek bérbe adására, és rendezvényeinek kiszolgálására. Nekünk el kell döntenünk, képesek vagyunk-e a meghatározott elvárások mellett, havi több millió forintos bérleti díj kifizetése után pluszt termelni. Nincs egyértelmű szaldó a végén, így a pályázat győzteséről sem lehet kijelenteni, hogy valakinek a kegyéből kapott egy húsosfazekat.

K.Z: Így van, az állam nálunk nem igazán költ. Itt nincs olyan, mint más iparágakban, hogy ha elnyertem egy pályázatot, akkor azon szinte biztosan, hogy csak nyerni tudok. A mi kockázati szintünk sokkal magasabb.

N.G: Annyiban módosítanék, hogy az államnak sok infrastruktúra van a kezében, de mi fizetünk neki, hogy bérbe vehessünk valamit, és nem fordítva, s ahogy mondtuk,

A vállalkozói létnek és az üzleti világnak ez is része.

K.Z: Mi két évig üzemeltettük a fehérvári Mol Aréna Sóstó vendéglátás részét, komoly veszteséggel szálltunk ki, szinte könyörögtünk, hogy eljöhessünk. Ez például utólag a rosszabb döntések közé tartozott.

Amerikai marketingszakemberek mondják, írják, hogy a sikeres üzletember 10 döntéséből 7-8 rossz, de a 2-3-ból megcsinálja a szerencséjét.

N.G: Talán ennél jobb arány kell, de az, hogy kettőből csinálja meg, az biztos.

Azért abban a stadionban le lehet ejteni a gombostűt a meccseken, mit láttak benne, hogy elvállalták?

K.Z: Régóta biztosítjuk a Groupama Aréna cateringjét, és azt láttuk, hogy üzletileg sikeres. Azt nem gondoltuk, hogy két stadion között ekkora lehet a különbség catering szempontból.

Persze, de ott a meccsen más a nézőszám, múzeum van, konferenciák, céges rendezvények.

N.G: Persze, fontos, hogy a Fradi egy igazán sikeres klub, sok a néző, így a VIP-be is sokkal többen jönnek fogyasztani, a többi magyar stadionban ezt mi még nem látjuk. Teljesen más modellben üzemeltetik egyébként a Groupamát és a fehérvári stadiont, s végül Fehérváron kiszálltunk, mert nem érte meg. De például a Papp László Arénában is mi csináljuk a vendéglátást.

Pályázati úton dőlt el?

K.Z: Igen, élő szerződésünk van.

N.G: A Papp László Arénát egyébként a realitások talaján méretezték – vendéglátós szemmel nézve is. Visszatérve az eredeti kérdésére, ami mögött esetleg a vendéglátós piacon is húzódhatnak ismeretségek, azok a nagy rendezvények. Ott már lehet talán szerepe annak, hogy ki kivel milyen kapcsolatot ápol.

Önök is nyertek ilyen pályázaton?

N.G: Szervezünk sok ilyen rendezvényt, volt, hogy közbeszerzésekben is sikeresek voltunk.

K.Z: Sok tucat állami pályázaton nyertünk az elmúlt 30 évben, de a cégcsoportunk összes forgalmát tekintve ezek aránya elenyésző volt.

A Karmelita kantinját is önök üzemeltették, onnan miért jöttek el?

K.Z: A Karmelita kantinját a Gundel üzemeltette 2018 óta, és amikor mi idén májustól bérbe vettük a Gundelt, addigra az előző üzemeltető megszüntette a karmelitás szolgáltatási szerződést.

Vajon miért? Nem jó reklám a miniszterelnök asztalára ételt tenni?

N.G: Talán üzletileg nem váltotta be a hozzá fűzött reményeket, mi kívülről függetlenként úgy láttuk, nem illik bele a Karmelita a Gundel márkavilágába. A Gundel nem arra van pozícionálva, hogy egy munkahelyi kantint üzemeltessen. A döntés hátterét persze nem ismerjük, mi már csak a kész helyzetet értékelhettük.

K.Z: Igen, itt alapvetően arról volt szó, hogy

Most akkor az 1200 forintos menü a valóság, vagy a 2000 forintos somlói galuska, tették fel a kérdést? Megjegyzem, mi sem csinálunk közétkeztetést, mert teljesen más iparágról van szó, nagyon speciális szaktudással és szabályokkal.

Működtetnek egy Eventrend tehetségakadémiát is. Ennek az a lényege, hogy az adott leányvállalatukban dolgozó vezető elsajátítson egy eventrendes identitást, tudáskincset, s hosszú távon nyerjen ezzel a vállalat egy lojális, képzett munkatársat?

N.G: A következőből indulunk ki: ahhoz, hogy jó teljesítményt nyújtson egy munkatárs, kell az ő személyes motivációja, kellenek a felé irányuló egyértelmű elvárások, és kell a benne lévő kompetencia, tudás. Az akadémia lényege, hogy behozza ezt a kompetenciát a rendszerbe. Az első képzéseink vezetőképzések voltak 6-8 éve, az elmúlt szűk 30 évben felhalmozott tudást adtuk át.

Szakmai értelemben nálunk nincs franchise rendszer, a Gundel étterem teljesen más, mint a Papp László Arénában a catering, vagy a Residence Hotel Siófokban szükséges ismeret, másfajta tudást halmoz fel az ember. Mi sokkal inkább egy menedzsment-alapú tudást szeretnénk átadni: vagyis arra adunk ismeretet, hogyan lehet egy turisztikai vállalkozást sikeresen irányítani – a mi kereteinknek, vállalati kultúránkon belül. A kezdeményezés ígéretességét igazolja az is, hogy ma 20 olyan cégtárs-vezetőnk van, aki rendezvényszervezőként, felszolgálóként, szakácsként kezdett nálunk dolgozni, s ma résztulajdonos egy vagy több cégünkben. Ezt hívjuk mi munkavállalói oldalról a „megvalósuló elképzelések” gondolatnak.

K.Z: Úgy kell elképzelni a rendszert, mint egy belsős posztgraduális képzést, mely a napi szinten szükséges vezetői tudáshoz juttatja hozzá a résztvevőket. Ebben minden fő menedzsment terület benne van, tervezés, HR, gazdálkodás, marketing, emberek vezetése – iszonyatosan erős gyakorlati fókusszal. Aki ezt elvégzi, létre tud majd hozni és üzemeltetni tud egy sikeres vállalkozást.

N.G: Aktuálisan azon is dolgozunk, hogy kialakuljon egy képzési terület, mely a diákoknak nyújt ismereteket, ugyanis nagy szakadék van a szakmai műhelyekben tanulható és a vendéglátós sulikban tanultak között. Szeretnénk újra kifejezetten vonzóvá tenni számukra ezt a szakmát, amiben persze a tematikus tv műsorok is nagyon sokat segítenek. Mindezek mellett átalakulóban van a tanulók képzési rendszere, az új duális képzési koncepcióban hosszú távon nagyon hiszünk.

Az önök egységeiben hogyan alakította át a Covid a szolgáltatásokat? A vendéglátásból több tízezer hiányzó munkatársról olvasni, illetve olyan maradókról, akik irtózatos fizetést kérnek, mert tudják, megtehetik.

K.Z: A vendéglátásnak a Covid sokkal nagyobb csapás volt, mint amit a második világháború tett ezzel a szektorral. Olvashatunk róla, hogy Budapestet akkor milyen bombázás érte, na, ez a szakmánkat tekintve nagyobb bombázás volt, egy 9 hónapig tartó szőnyegbombázás. Ennyi ideig nem tudtak kinyitni az éttermek, más egységek.

N.G: Rendkívül erősen vágtunk neki a 2020-as évnek, majd márciusától jött az elképesztő beszakadás. Tavaly nyáron volt egy kis fellélegzés, majd idén májusig megint egy bevétel nélküli spirál. Májustól mostanáig ugyanakkor majdnem elértük csoportszinten a 2019-es számokat, ami hatalmas könnyebbség.

Milyen stratégiát választottak tavaly márciusban?

N.G: A nulladik pillanatban létrehoztunk egy operatív törzset, és három célunk volt: megtartani a fizetőképességünket, megtartani a legfontosabb munkatársainkat és megőrizni a szerződéseinket. A szerződéseink közül csak azokat mondtuk fel, amelyek már a válság előtt is veszteségesek voltak számunkra, viszont kötöttünk újakat is, ilyen volt a Spoon, a Gundel és a budavári palotanegyedben lévő Főőrség és Lovarda vendéglátásának üzemeltetésére. Stabil likviditással sikerült átvészelni az elmúlt másfél évet. Saját forrásból mintegy 1,2 milliárd forintot kellett elköltenünk az életben maradáshoz, ennek nagyjából a felét kitevő, mindenki számára felkínált és elérhető állami támogatást szereztünk meg, rengeteg munkát belefektetve.

Többségében segítettek az ingatlanok bérbeadói is. Aki ezt megtette közülük, azoknak is nagy köszönettel tartozunk. Plusz minden támogatott hitelt igénybe vettünk, amit lehetett. Így jelenleg stabil a pénzügyi helyzetünk, ehhez sajnos a bankunktól önakaratából nem kaptunk támogatást, A moratóriummal tudtunk feléjük élni, ami elsősorban a biztonságérzetünket javította, mert arányaiban alacsony a banki finanszírozottságunk. A bankunk részéről a kondícióink terén inkább szigorításokat tapasztaltunk.

Hány dolgozótól kellett megválniuk?

K.Z: 850 főállású emberrel futottunk neki a válságnak 2020 márciusában, és közel a felétől kellett elköszönnünk sajnos.

N.G: A megmaradó munkatársainknak viszont hatalmas hálával tartozunk, hogy csökkentett bérrel is vállalták a folytatást. Mi is sokat fordítottunk a béreikre, de csak velük élhettük túl, együtt, közösen ezt a krízist. Ők azok, akik még nagy szerepet vállaltak a túlélés finanszírozásában. Ezért nagy köszönet nekik!

Mennyi embert sikerült újra felvenni a nyitás óta?

N.G: Most nagyjából 600-an vagyunk, de ha teljes pörgésben van a cégcsoport, akkor duplázni kell a létszámot. Komoly volumenű toborzás előtt állunk.

És a „lecsupaszított” vendéglátós munkaerőpiacon, ahol rutinos felszolgálók, konyhai munkaerő sokasága hagyta el örökre a pályát, fognak találni minőségi utánpótlást?

N.G: Nem biztos, de vannak alternatív megoldásaink.

K.Z: Fogalmazzunk úgy, hogy fogcsikorgatva, késésekkel, de eddig tudjuk tartani a felvételeket.

N.G: 500-600 embert kell felvennünk egy éven belül, ennyi ember azért van a piacon, illetve ott vannak a tanulók, amiről már beszélgettünk, innen is érkezhet új munkavállaló, bár számukra a fejlődés és a tanulás az elsődleges prioritás Emellett a nemzetközi piacról is érkezhet új munkaerő, ahogy az Nyugat-Európában bevett gyakorlat a vendéglátásban.

Honnan?

N.G: A folyamatot elindítottuk, érkeznek majd sokan, több országból is.

Mit képzeljünk el: szlovén vagy szlovák pincéreket a Spoonon?

N.G:

Miért pont onnan?

N.G: Oda vannak becsatornázva hazai munkaerőtoborzók a mi szakmánkban. Ott találtunk kínálatra.

K.Z: Illetve ott nagyjából 100 euró a havi átlagbér. Ha az átlagbér-különbség megugorja a 4-5-szörös értéket, akkor kontinenseket is átszelnek a munkára vágyók. Egy vállalkozó kedvű munkavállaló 2 év alatt nálunk megkereshet 15 évnyi vietnámi munkabért, ezzel az élete gyökeresen megváltozhat. Mi pedig nyerünk egy hatalmas munkabírású, szorgalmas embert, aki ide, csak a mi cégünkhöz kapott munkavállalási engedélyt, nem tud legálisan máshova elmenni dolgozni az EU-ban. Ez egy nyer-nyer megoldás lehet.

Akkor, ha az a kérdés, hogy milyen tapasztalatból tudnak építkezni a vírus negyedik hullámának kezdetén, az egyik válasz az, hogy aktívabban fognak a külföldi munkaerőre támaszkodni?

N.G: Az egyik válasz ez, igen, ma már ez mindenképpen része a megoldásnak. A másik a gondolatvilágunk, amit az elmúlt 30 évben építettünk fel, és a „megvalósuló elképzelések” köré épül. Ha valaki belép hozzánk felszolgálóként, szakácsként, rendezvényesként, 10-15 év múlva akár tulajdonostársunk is lehet.

K.Z: Fontos tudni, hogy a top100 vezetőnkből egyetlen egy kollégát vesztettünk el a járvány ideje alatt. Mi az MLM, a franchise, a családi vállalkozás és a nagy vállalatok munkaszervezési pozitívumait gyúrtuk össze a magunk működési modelljében, és az úgy hisszük, hogy sokaknak vonzó a munkaerőpiacon.

N.G: Érdemes eljönni hozzánk tanulónak, munkatársnak, mert ez a fajta vállalatszervezés minket is túlélhet, és életpályát kínálhat bárki számára. Tudjuk azt is, hogy vendégeinket és ügyfeleinket is az teszi boldoggá, ha a motivált, kedves munkatársak szolgálják ki őket, főznek nekik vagy szervezik az eseményeket. Nem szabad elfelejtenünk, a mi szakmánk az emberek boldogságát szolgálja. Ezt minden nálunk töltött pillanatukban meg kell tudnunk adni nekik. Kávézóba, étterembe, szállodába, és rendezvényekre is valamiféle élményt, örömet, boldogságot keresve jönnek az emberek, ennek biztosításához pedig a legfontosabbak az elkötelezett munkatársak, akik szívvel-lélekkel, szeretettel, és odaadással végzik a munkájukat. Nekünk ehhez egy pozitív vállalati légkört és megfelelő feltételeket kell teremtenünk számukra. Ez a legfontosabb vezetői feladatunk. A vírus előtt is, és utána is.

(Borítókép: Nagy Gábor és Kőrössy Zoltán. Fotó: Kaszás Tamás / Index)