Eredményes 20 évet tudhat maga mögött a magyar nemzeti légitársaságként aposztrofált Wizz Air. Váradi József a piacvezetővé válás egyik kulcstényezőjeként a progresszív, innovációra törekvő, előremenekülő üzleti stratégiát jelölte az Indexnek adott interjújában. A vezérigazgató hozzátette: néhány éven belül nemcsak a repülőgépflottát, de a munkavállalók számát is több mint duplájára emelik.
Váradi Józseffel többek között ezekről beszélgettünk:
Több mint 20 éve szállt fel az első Wizz Air-járat. Hogyan értékelhető a mögöttünk hagyott két évtized a vállalat szempontjából?
Büszkék vagyunk arra, amit ez alatt az idő alatt elértünk. Érdemes egy beszédes adattal alátámasztani a vállalat sikerességét. A Wizz Air 2004-es indulásának idején mintegy 70-80 légitársaság alakult. Épp egy gazdasági fellendülés jellemezte az időszakot, továbbá számos tagállammal – köztük Magyarországgal – bővült az Európai Unió közössége, ami a légi közlekedésben is boomot idézett elő. Azonban az akkor elrajtoló légitársaságok közül ma mindössze egy folytatja tevékenységét, azt pedig úgy hívják, hogy Wizz Air. Már csak ebből kiindulva is sikertörténet az elmúlt 20 évünk, ez idő alatt a légi közlekedés topligájába ért el a vállalat. Meghatározó, globális szereplők vagyunk azokon a piacokon, ahol jelen vagyunk.
2022-ben 45,7 millió, míg 2023-ban több mint 63 millió utas választott minket, ami valamennyi európai nemzeti légitársaság utasforgalmát lekörözi. Mi vagyunk a leginnovatívabb társaság. Elsőként vezetünk be új technológiákat, továbbá mi rendelkezünk az egyik legnagyobb repülőgép-megrendelési volumennel. Jelenleg 208 gépünk van, és további több mint 300 beszerzése van a csőben az elkövetkező 5-6 évben – célunk, hogy 2030–2032-re 500 gépes flottánk legyen. Továbbá évente 1 millió járattal 170 milliónál is több utast tervezünk majd szállítani. Mindez azt is jól mutatja, hogy amennyire ünnepeljük az elmúlt 20 évet, annyira az előttünk álló időszakot tervezzük.
Térjünk vissza a jelenhez, illetve a közelmúlt eseményeihez. Brexit, majd az utóbbi négy évben a Covid, az orosz–ukrán háború, recesszió, inflációs válság, energiaválság. Akadt tehát bőven olyan hatás, amely erőteljesen befolyásolja a légi közlekedést. Mindezek hatására milyen helyzetben van most az iparág?
Az ilyen jelenségeket fekete hattyúnak hívjuk, amivel szemben kontraciklikus stratégiát folytatunk. A versenytársakkal ellentétben progresszíven reagáltunk az elénk tornyosuló kihívásokra. A Covid idején például, amikor a versenytársak behúzták a féket, mi az előremenekülés stratégiáját választottuk: 260 új útvonalat és 13 új bázist nyitottunk meg 2020-ban. Ha ránézünk az európai légitársaságok kapacitástérképére, a Wizz Air 160 százalékon áll, míg a versenytársaknak átlagban 96 százalékra sikerült visszatornázni magukat.
A sikert szemléletmódunk mellett annak köszönhetjük, hogy rossz időszakban is a gázt nyomjuk fék helyett, amihez a megelőző években megalapozott kellő pénzügyi stabilitás ad biztosítékot.
Olyan flexibilis működési modellt dolgoztunk mi, aminek köszönhetően könnyen alkalmazkodunk a változó körülményekhez, és a legalacsonyabb működési költségek mellett is csúcsra tudjuk járatni kapacitásainkat. A Covid-időszakban 4-5 olyan stratégiai befektetést eszközöltünk, amiket normál piaci körülmények között nem tudtunk volna véghez vinni. Többek között bővítettük londoni kapacitásainkat, Olaszországban működési bázisokat létesítettünk, Albániában a helyi légitársaságok megingása nyitott számunkra olyan piaci rést, ahová beférkőzve gyakorlatilag egy éjszaka alatt piacvezetők lettünk, és hasonló zajlott le Romániában is. De a legnagyobb lépés kétségkívül a Wizz Air Abu Dhabi légitársaság megalapítása volt.
Ha már a bővítésnél járunk, tervezik-e újabb desztinációk beépítését a Wizz Air portfóliójába?
A repülőgépflotta félezresre duzzasztása lehetőséget teremt új bázisrepülőterek, de akár újabb légitársaságok alapítására is. A folyamatos növekedés üzleti modellünk mozgatórugója, aminek része a földrajzi desztinációk bővítése. Folyamatosan keressük a növekedési lehetőségeket, várható is, hogy új piacokon jelenünk meg, emellett tovább erősítjük meglévő pozícióinkat.
Akvizíciós tervek vannak a csőben? Korábban voltak olyan hírek, hogy a Wizz Air vételi ajánlatot tett az EasyJetre.
Konkrét társaságokat nem kívánok megnevezni. Ha szemügyre vesszük a Wizz Air üzleti modelljét, akkor az látszik, minél költséghatékonyabb működés mellett a lehető legalacsonyabb díjszabással operálunk, ezáltal stimuláljuk a piacot. Nem más társaságok fogyasztóit kívánjuk elcsaklizni, saját utasbázisunkat szeretnénk bővíteni, és minél jobb szolgáltatásokat biztosítani számukra. Rajta tartjuk ujjunkat a piaci történések ütőerén, de alapvetően az organikus növekedésben hiszünk, ettől eltérő stratégia megzavarja üzletmodellünk tisztaságát. Egy másik légitársaság a miénktől eltérő operációs platformot használ, más flottával rendelkezik, különböző a szervezeti kultúra. Egy ilyen rendszer integrálása növeli a komplexitást, a költségeinket, ezzel együtt az árakat is. Sokkal érdekesebbek számunkra az olyan típusú akvizíciók, piaci vákuumok kihasználása, mint amilyenek a Covid idején adódtak. Ilyen típusú növekedésre számíthatnak tőlünk a jövőben is.
Ezek szerint tehát lát további növekedési teret a diszkont-légitársaságok előtt. A kedvező áron kínált fapados utazás az előttünk álló időszakban is fenntartható piaci stratégia?
Teljes mértékben. Az ultradiszkont-légitársaságok üzleti modellje továbbra is fenntartható. Jól bizonyítja ezt az is, hogy az elmúlt két évtizedben a „hagyományos légitársaságok” kapacitása nem növekedett. Az összes addicionális kapacitást a diszkont-légitársaságok hozták a piacra.
A recessziós, inflációs időszak közepette milyen árképzést alkalmazott a légitársaság? Mennyivel drágultak a repülőjegyek a Wizz Airnél?
A Covid előtti időszakhoz képest 40-50 százalékos átlagos fogyasztóiár-emelkedés ment végbe, ezzel szemben a Wizz Air maximum százalékos értékben kifejezett jegyár-emelése egy számjegyű volt.
Ha van valaki Magyarországon, aki az inflációt nem tolta rá a fogyasztókra, akkor az a Wizz Air.
Emögött nem jótékonysági megfontolás húzódik meg, üzleti érdekből döntöttünk így. A költségszint csökkentését folyamatos innovációval tudjuk elérni – például a 180 főt szállítani képes repülőket 239 fősre cseréltük. Ebből pedig utasaink is profitálnak, hiszen nincs szükség nagymértékű áremelésre. Célunk, hogy az árak alacsonyan tartása mellett minél több piacot tudjunk stimulálni.
2015 februárjában a Londoni Értéktőzsdére vezették be a cég részvényeit. Miért nem a Budapesti Értéktőzsdén (BÉT) történt meg az IPO (elsődleges nyilvános forgalomba hozatal)?
Ennek nagyon egyszerű a magyarázata. A légi közlekedés tekintetében az európai tőkekoncentráció Londonban összpontosul, a régiós európai börzék kevésbé tudják értelmezni az olyan légitársaságokat, mint a Wizz Air. Az a tőkenagyság, ami szükséges a működésünkhöz, nem érhető el a közép-európai, közte a budapesti tőzsdén. Ebből kifolyólag nem is volt sok választásunk.
Miként értékeli a tőzsdei jelenlét 9 évét? A részvények igencsak volatilisnek mutatkoztak.
A különböző geopolitikai feszültségek, a szállítási láncok említett szakadozása, az infláció hatására a légi közlekedési szektor befektetői szemszögből átértékelődött. A geopolitikai feszültségekre nem kell jobb példa az ukrajnai háborúnál. A Wizz Air kapacitásának 13 százaléka volt lekötve Oroszországban, illetve Ukrajnában, ezeket újra kellett allokálni, ami nagyobb költséggel és kisebb bevétellel járt. Hasonló a helyzet az izraeli–palesztin háború esetében. Ezek a történések rövid távon meglátszanak teljesítményünkön, továbbá a hajtóművek vizsgálata miatt a flottánk 20 százaléka jelenleg a földön tartózkodik, ami szintén nincs jó hatással a részvényárfolyamra.
A Pratt & Whitney hajtóművek vizsgálatáról van szó?
Pontosan. A Pratt & Whitney amerikai hajtómű- és repülőgépalkatrész-gyártó gyorsított eljárásban ellenőrzi egyes GTF típusú hajtóműveit, ami a mi flottánkat is érinti. A Boeing azt javasolta, hogy vonják ki a forgalomból azokat a Boeing 777-es gépeket, amiket a Pratt & Whitney 4000-112-es hajtóművekkel szereltek fel, amíg le nem zárul az a vizsgálat, ami arra irányul, hogy mi okozta egy Boeing hajtóművének kigyulladását. Mi ezt megtettük, ennek hatásairól korábban a sajtóban is jelentek meg hírek. Várjuk a vizsgálat végét.
Az ehhez hasonló tényezők nagymértékben meghatározzák a befektetők attitűdjeit. A jelenlegi feszült geopolitikai helyzet okozta kiszámíthatatlan piaci környezetben a befektetők hosszú távú stratégiai céljait rövid távú gondolkodás váltja fel. Jelenleg egy ilyen ciklust élünk, de bátran merem állítani, hogy hosszú távon érdemes Wizz Air-részvényekbe befektetni.
A Wizz Air a 2023. március 31-én végződő pénzügyi évben 535,1 millió euró veszteséget könyvelt el. A 2024. március 31-gyel záruló pénzügyi évben azonban a Covid és a geopolitikai feszültségektől terhes időszak után a társaság visszatért a profitabilitáshoz. A csoport adózott eredménye 350–370 millió eurós tartományban várható (május 23-án jön ki a hivatalos éves jelentés).
A társaság gépei jelenleg 54 országba közel 200 útvonalon repülnek. A kapacitás 50 százaléka továbbra is a közép-kelet-európai régióra, 25-25 százaléka pedig Nyugat-Európára, illetve a Közel-Keletre koncentrálódik.
Szinte minden iparágban folyamatos a munkaerő- és szakemberhiány. A légi közlekedésben ez milyen formában jelenik meg? A Covid idején 20 százalékos leépítést hajtott végre a vállalat, ezt sikerült azóta visszapótolni?
Jelenleg 9 ezer alkalmazottak foglalkoztatunk, döntő részt pilótákat és légiutas-kísérőket.
2030-ra 20 ezren dolgozhatnak a Wizz Airnél minden területet beleértve.
Az állomány több mint duplájára bővítése mögött logikus okok állnak. A kapacitás, illetve a flotta bővítésével párhuzamosan a szervezeti képességeinket is növelni kell. Saját budapesti oktatási központtal rendelkezünk, ahol pilótákat, légiutas-kísérőket képezünk, idén pedig Rómában is saját képzési központot létesítünk. Vállalatunk minden területen karrierlehetőséget kínál munkavállalói számára, ami nemcsak a légitársaságok körében tesz minket piacvezetővé, de más szektorokat figyelembe véve is kiemelkedő a nálunk tapasztalt előrelépési lehetőség. Ennek köszönhetően vonzó hely vagyunk a potenciális munkavállalók számára, emellett igyekszünk kiemelt figyelmet fordítani a munkaerő megtartására. Ez a két faktor alkalmassá teszi a céget, hogy ne legyünk kiszolgáltatottak a munkaerőpiacon.
Miként biztosítja a Wizz Air az utasok és a személyzet biztonságát a növekvő geopolitikai feszültségek és egészségügyi kockázatok idején?
Biztonság tekintetében nincs kompromisszum, az utasok, légiutas-kísérők, pilóták biztonsága a legfontosabb, bármilyen kereskedelmi, pénzügyi szempontot felülír. Számos kormányzati, biztonsági szervezettel vagyunk kapcsolatban, erről az oldalról számos analízis fut be hozzánk, amiket percről percre monitorozunk, és reagálunk rá. Ahogy reagálnunk kellett operációs kérdésekre is. Gondolok itt arra, hogy lezárt légtérben nem lehet repülni, ahogy látjuk azt Ukrajna tekintetében, ezért ilyenkor át kell helyezni eszköz-, illetve humán erőforrásainkat. Rákényszerültünk, hogy ezen a területen is fejlődjünk.
Az ügyfélkapcsolatok és -elégedettség javítása érdekében milyen lépéseket tesz a társaság?
Rendszeresen fejlesztjük kommunikációs eszközeinket, továbbá a mesterséges intelligenciát is segítségül hívjuk az utasokkal való kapcsolattartásban. Milliárdokat invesztálunk a kiszolgálás minőségének javítására. Megközelítőleg 600 alkalmazottunk van az IT-területen, akik többek között azon dolgoznak, miként lehet egyre jobban digitalizálni a Wizz Air utaskiszolgálást, amiben a Covid idején élen jártunk. Kritikus kérdésről van szó, mert ma már nem csupán arról van szó, hogyan lehet hatékonyan kezelni a fogyasztói interakciókat, hanem hogy miként lehet ezt személyre szabottan megtenni. A légi közlekedés lényegében egy technikai sportág. A repülésben sok mindent befolyásol az infrastruktúra, az időjárási és egyéb külső körülmények. Azon vagyunk, hogy minél alacsonyabb legyen az utasokat érő kellemetlenségek száma.
A fogyasztói panaszokat miként kezeli a cég? A sajtó előszeretettel számol be sokat késő vagy fel sem szálló gépről, elhagyott bőröndökről. Az ezekkel kapcsolatos ügyintézés nem zökkenőmentes a légitársaságok részéről. Mit lehet tenni ennek javítása érdekében?
2024 eddigi időszakában a Wizz Air járatainak 99,85 százalékát teljesítette, amivel éllovasok vagyunk Európában. Az iparági átlagos törlésszám a miénk ötszöröse, de van olyan versenytárs, aki 15-ször több járatot töröl, mint mi. Fontos, hogy az utasok minél előbb értesüljenek egy járat esetében történő változásról. Például időben jelezzük feléjük, ha az eredeti időponthoz képest három órával később indul a gép.
Fontos tudnia minden utazónak, hogy bár a panaszok döntő hányada a légitársaságoknál csapódik le, az ezt kiváltó okok 80-90 százaléka külső behatásokból erednek, amikre a társaság reagál.
Ilyen lehet például, ha sztrájk miatt lezárják a repülőteret, ha időjárási körülmények hátráltatják a repülést, vagy ha a repülőtéri kiszolgálásban történik fennakadás.
Miként szemléli a Liszt Ferenc Nemzetközi Repülőtér magyar állami többségi tulajdonba kerülésére tett erőfeszítéseket?
Egy repülőtér tulajdonosi körének összetétele egy légitársaság szempontjából nem mérvadó kérdés, az ország szemszögéből nézve már az. A légi közlekedés egy stratégiai infrastruktúra, Magyarország pedig még ezen belül is speciális helyzetben van, mivel a Ferihegyi repülőtérrel kvázi egy központú repülési rendszerrel rendelkezik. Amennyiben stratégiai szempontból nézzük, eljuthatunk arra a pontra, hogy ennek az egy központnak állami kézben a helye. De még egyszer, ez inkább nemzetgazdasági kérdés.
A mi szempontunkból inkább az a kérdés domborodik ki, hogy egy tulajdonosváltás esetén mi történik a repülőtér üzemeltetésével. Ki és milyen elvek alapján folytatja tovább ezt a munkát, és milyen fejlesztéseket tervez? A hozzám eljutott ezzel kapcsolatos információk alapján nyugodtan szemléljük a tulajdonosváltást.
A visszavásárlással kapcsolatban kikérték a véleményét kormányzati irányból?
Bár az értékláncot tekintve egy oldalon állunk, de nem tartom magam repülőtér-szakértőnek, nem is kívánok ilyen téren megnyilvánulni. Számunkra az a fontos, hogy a reptér költséghatékonyan működjön. Nem szeretnénk, ha értelmetlen beruházások emelnék költségeinket, amit aztán a reptér – monopolhelyzetéből adódóan – áthárít a légitársaságokra, ez pedig továbbgyűrűzve jegyárnövekedésben ölt képet, végeredményként pedig az egész hazai légi közlekedési iparág versenyhátrányt szenved.
Ha lesz nemzeti repülőtér, lesz nemzeti légitársaság is? A Malév becsődölése óta nincs hivatalos nemzeti légitársasága Magyarországnak, a Wizz Airt szokták emlegetni ezzel a jelzővel. Nemzeti légitársaságként tekintenek magukra?
A számok nyelvén szeretnék erre válaszolni. A Malév legerősebb évében 3,2 millió utast szállított, amiből 2 millió átszálló utas volt, aminek a strukturális-gazdasági haszna egy kapucsínó árával vetekszik. A fennmaradó 1,2 millió utas jelentett valódi bevételt az országnak, akik Magyarországra érkezve vendégéjszaka-forgalmat generáltak, és összességében a turizmuson keresztül hozzájárultak a gazdasághoz. Ezzel szemben a Wizz Air évente nyolcmillió utast szállít Magyarországra, akik nem csak a váróban isznak kapucsínót. Összességében tehát 1,2 millió áll szemben a 8 millióval. Nem nehéz kiszámolni, melyik járul hozzá inkább a magyar GDP-hez, ebből kiindulva pedig mindenki levonhatja a következtetést, hogy vajon melyik a nemzeti légitársaság; amely elégeti az adófizetők pénzét, vagy amelyik különböző módon hozzájárul a nemzet gyarapodásához.
A Wizz Air nemcsak de facto, hanem de jure is a magyar nemzeti légitársaságnak tekinthető. Magyar entitás vagyunk, magyar zászló alatt repülünk, továbbá minden szereplőt figyelembe véve mi vagyunk Magyarország legnagyobb légitársasága, és továbbra is elkötelezettek vagyunk az ország irányába.
Ennek az imidzsnek a része, hogy a Wizz Air lesz a magyar olimpiai csapat hivatalos utaztatója a párizsi ötkarikás játékokra?
Nagy megtiszteltetés, hogy a Magyar Olimpiai Bizottság támogatója lehetünk, és ezáltal is támogathatjuk a magyar csapatot. Légitársaságunk gondoskodik a sportolók, a sportvezetők és az edzők gondtalan és kényelmes utazásáról, hogy csak a felkészülésre kelljen koncentrálniuk az olimpikonoknak. Júniustól naponta indítunk járatokat Budapestről Párizsba, valamint augusztus 12-én az aranygéppel a Wizz Air hozza haza a győztes sportolókat az olimpiai játékokról.
Azt mondta, elkötelezettek Magyarország irányába. Ebből a szemszögből nézve mennyire keserű pirula a légitársaságokra is kivetett extraprofitadó?
Eléggé az. Főleg a Covid időszakában nélkülözött mindenféle logikát az extra teher, amikor sok minden történt a légitársaságokkal, csak épp extraprofitot nem termeltek. Azóta a kormány konszolidálta a kérdést, és bevezetett egy környezetvédelmi szempontot, amit a Wizz Air elfogadható kompromisszumnak tart. Ehhez hozzátartozik, hogy mi vagyunk a legzöldebb légitársaság, új technológiát hozunk Budapestre, ezáltal a gazdasági előnyök mellett a környezetvédelem területén is hozzájárulunk az ország gyarapodásához. Az általunk is használt Airbus A321neo repülőgép rendelkezik a legalacsonyabb károsanyag-kibocsátással.
Azt mondja, a Wizz Air a legzöldebb légitársaság…
Ezt nem mi mondjuk, tavaly már másodjára nyertük el az Év Globális Fenntartható Légitársasága címet a CAPA (Centre for Aviation) díjátadóján.
Szép elismerés, ám ettől függetlenül továbbra is a légi közlekedés az egyik legkörnyezetszennyezőbb iparág. Megvalósítható a fenntartható légi közlekedés? Komoly kételyek merülnek fel ezzel kapcsolatban.
Szerintem az a megközelítés a leghitelesebb, hogyha azt mondjuk, hogy a rendelkezésre álló technológia mentén érünk el minél kisebb kibocsátást – ezen szempont vizsgálata alapján lett a Wizz Air a legzöldebb légitársaság. Forradalmi technológiai váltásra van szükség, a még születőben lévő innovációk fő csapásirányaként a kibocsátás további csökkenését kell meghatározni, ezáltal folyamatosan mérsékelhető a légi közlekedés ökológiai lábnyoma. A hajtóműrendszer teljes mértékű dekarbonizációjára van szükség hidrogén vagy pedig elektromos meghajtás által, bár utóbbi csak kisrepülőgépeknél nyerhet érvényességet.
A megoldást a hidrogéntechnológia jelenti, aminek teljes körű kifejlesztésére, majd elterjedésére további 15-20 évre van szükség. A fő kérdés, hogy ezt az időszakot milyen hatékonyan lehet kibekkelni, és a jelenlegi technológiai lehetőségek mellett csökkenteni a kibocsátást.
Nem szokott a szomszédba menni meghökkentést kiváltó kijelentésekért. Legutóbb azzal került be a hírekbe, hogy 45 milliárd forint bónuszban részesülhet a társaság első embereként, amire ön azt mondta, hogy nem sok. Mihez képest nem sok?
Abból a szempontból, ha a célhoz viszonyítjuk. Márpedig ez az összeg a célul kitűzött befektetői érték 1 százalékát jelenti, amiben a vezérigazgató részesül. Ez az érték pedig 100 milliárd font, vagyis megközelítőleg 4500 milliárd forint, aminek az 1 százaléka 45 milliárd forint. Mutassanak még egy olyan vállalatot, ahol a vezérigazgató 1 százalékos bónuszért dolgozik! Ebből is jól látszik, hogy siker- és teljesítményorientált vállalat vagyunk.
Váradi József (Debrecen, 1965. szeptember 21. –) a Wizz Air Holdings társalapítója, elnök-vezérigazgatója és a Wizz Air Hungary vezérigazgatója. Tagja a Wizz Air Hungary Airlines igazgatótanácsának. 2001 februárjában lett a Malév kereskedelmi vezérigazgató-helyettese, majd 2001. július 2-től 2003. március 31-ig vezérigazgatója. 2003-ban öt üzletemberrel közösen megalapította a Wizz Airt mint Közép- és Kelet-Európa legnagyobb diszkont-légitársaságát. Vagyonát 2023-ban 39 milliárd forintra becsülték.
(Borítókép: Váradi József 2024. május 14-én. Fotó: Tövissi Bence / Index)