A siker titka, hogy az alapító család 230 év után is jelen van a vállalatban, de kulcskérdés megtalálni az egyensúlyt a hagyományok és az innovációk között – mondta az Indexnek adott interjúban Zwack Sándor, a Zwack Unicum Nyrt. igazgatósági elnöke. Elismerte, a pandémia és a háború miatt nehéz volt az elmúlt öt év, azonban állták a sarat, a gyors és hatékony válaszlépésekkel pedig megalapozták a további eredményes működést.
A nagy múltú szeszesital-gyártó család hatodik generációs vezetője lapunknak arról is beszélt, hogy
Hogyan sikerült megőrizni az Unicum eredeti receptúráját a mai napig? Hol őrzik a hétpecsétes titkukat?
Erről csak annyit árulhatok el, hogy biztonságos helyen van, egy széfben. Azok a szakemberek, akik évtizedek óta, szigorú titoktartási szerződés mellett dolgoznak a gyártásán, ők is csak a receptúra egy részét ismerik. Azt viszont, hogy pontosan miből áll az úgynevezett Unicum szíve gyógynövénymix, kizárólag az alapító család tagjai tudják. Ilyen értelemben én 2008-ban kerültem a bizalom körébe, amikor édesapám közölte, hogy ideje átvennem az operatív irányítást a cég életében.
Felidézné ezt a nagy pillanatot, amikor Zwack Péter átnyújtotta a „birodalom kulcsát”?
Szenvedélyes Fiorentina-szurkoló vagyok, amit tőle örököltem. Amikor hétvégente pályára lépett a csapat az olasz bajnokságban, nem lehetett hozzánk szólni, ezért a legtöbbször külön-külön néztük a mérkőzéseket. Utána megnyugodtunk, hétfőnként pedig higgadtan átbeszéltük az adott kilencven percet. Amikor behívott az irodájába, azt hittem, megint csak a fociról akar beszélni, de nem, leült velem szemben, és azt mondta, elérkezett az idő, hogy hátralépjen, és átadja nekem a stafétabotot. Nem kerített nagy feneket a bejelentésnek, és mivel hagyományosan nagyon jó viszonya volt a családnak és a menedzsmentnek, a következő két évben a vezérigazgató a szárnyai alá vett, megkönnyítve a dolgom az igazgatóság elnökeként. Ebben az időszakban az apám ugyanúgy bejárt minden nap, de az operatív irányításról tiszteletbeli elnökként valóban levette a kezét. Korábban is apáról fiúra szállt a vállalatvezetés, én már a hatodik generáció vagyok.
Kopogtat már az ajtón a hetedik?
Apám szabálya az volt, hogy nem elég önmagában a Zwack név, aki be szeretné egyáltalán tenni a lábát az épületbe, az először is végezze el az egyetemet, majd pedig három különböző munkahelyen mássza meg a szamárlétrát a versenyszférában, hogy megszerezze a szükséges tudást, tapasztalatot. Úgy látta, ez kell ahhoz, hogy a Zwack Unicum 100 év múlva is eredményesen működjön, ahelyett, hogy a süllyesztőben végezné. Van egy 19 és egy 16 éves fiam és egy hároméves kislányom, de a húgomnak, Izabellának is van egy nyolcéves gyerkőce. Meglátjuk, mit hoz a jövő, nyomást egyikükre sem szeretnénk helyezni. Ha például a nagyfiam, Pedro, aki Amszterdamban egyetemista, politikai tudományokat és nemzetközi kapcsolatokat tanul, nyitott lenne a családi cégre, a lehetőség adva van, de előbb végezze el a tanulmányait. Amennyiben mást szeretne, ugyanúgy szeretem, támogatom, járja a maga útját, pusztán udvariasságból ne álljon be.
És ha már családi cégről beszélünk, a famíliából ki hogyan veszi ki a részét a munkából?
Gyakran mondogatta apám, azt mindenképp elkerülné, hogy ha holnap meghal, ne tudjuk, kinek mit kell tennie. Tisztán és világosan elmondta, milyen szerepet szán nekünk, és ezt a mai napig tiszteletben tartjuk. Míg én felelek mindenért, ami Magyarországon történik a cég életében, addig a húgom foglalkozik a borágazattal, illetve a legnagyobb exportpiacunkkal, Olaszországgal. A családban hagyományosan a nők gondoskodtak a gyógy- és fűszernövényekről, ezeket szereti anyukám mind a mai napig maga bekeverni, de az operatív irányításban már nincs jelen.
Számos nagy magyar márka tűnt el mára szinte teljesen a süllyesztőben. A Zwack Unicumot mi tartja a köztudatban több mint 230 év után is?
Éppen a család az egyik kulcs, hogy még mindig itt vagyunk. Aktív részesei vagyunk a jelenkornak, így a jövő formálásának is. Pedig 1948-ban, amikor államosították a céget, és disszidált a család, nem sok esélye volt annak, hogy mi ma itt beszélgessünk. Jöttek a rendőrök, külföldi valutát kerestek, mivel akkoriban azt nem lehetett tartani, az egyikük olyan dollár bankjegyet húzott elő a szőnyeg alól, amit saját maga rejtett oda. Ezzel az ürüggyel vitték el a nagypapámat, Zwack Jánost. A sikerhez ez az akaraterő is kell, hogy valaki, az apám, négy évtizeddel később visszatérjen, 60 évesen visszavásárolja a vállalatot a magyar államtól. A közhiedelemmel ellentétben nem ajándékba kapta, így egy hatalmas hitellel indult az újrakezdés, amit rengeteg munka követett. Vagy megvan valakiben ez a fajta elszántság, vagy nincs, Zwack Péterben megvolt.
Milyen menedzseri ars poetica mozgatja Zwack Sándort? Ön szerint lehet valaki egyszerre jó ember és szakember?
Mindenképpen, máshogy hosszú távon nem megy. Értsünk ahhoz, amit csinálunk, ne csak jók legyünk, hanem a legjobbak, de mindenekelőtt maradjunk emberek. Fontosnak tartom azt is, hogy képesek legyünk segítséget kérni. A magyar üzleti kultúrában sokan ezt a gyengeség jelének tartják, miközben éppen az ellenkezője az igaz: ha felismered azokat a pontokat, ahol a saját kompetenciáid behatároltak, és körülveszed magad az adott terület legjobbjaival, nem leszel kisebb ember, ellenben a cégednek nagyobb esélye lesz a sikerre. Mindig is erős, összetartó menedzsmentünk volt, nagy hangsúlyt fektettünk a kiválasztásra, ahogy a '90-es években, úgy napjainkban is. Nemcsak a vezérigazgató személye hangsúlyos, hanem a gyártásért, a kereskedelemért vagy éppen a pénzügyekért felelős vezetőé is. Nélkülük a Covid-válság vagy az orosz–ukrán háború kedvezőtlen hatásait is jóval nehezebb lett volna átvészelni. Ez a mi fő feladatunk, megszerezni azokat, akikben bízhatunk, akikre építhetünk, majd pedig megtartani őket.
Milyennek ítéli meg ma Magyarországon az üzleti környezetet? Mennyire nehéz napjainkban tartósan sikeresnek lenni?
Nagyon nehéz volt az elmúlt öt év, de ez egész Európára igaz, nem magyar sajátosság. A világjárvánnyal járó bezártság és a gazdaság leállása olyan volt, mint egy rossz film, nem hittem volna, hogy ilyesmit valaha át kell élnünk. Megtanultuk, hogy törékeny a fogyasztói bizalom, erősen billeg a keresleti oldal, amint veszélybe kerül az anyagi biztonság. Korábban elképzelhetetlen volt, hogy egy hét alatt eltűnik a fél piacunk, márpedig a turizmus-vendéglátás kiesésével ez történt. A jó menedzsment ebben az időszakban még inkább felértékelődött, gyors, hatékony döntéseket hoztunk, urai voltunk a helyzetnek. De mielőtt kijelentenénk, hogy ez volt a mi generációnk háborúja, a szomszédban ténylegesen is kitört egy fegyveres konfliktus, ami több mint két éve tart. Az ok-okozati összefüggések ismertek: magas infláció, energiaválság, akadozó ellátási láncok. Mivel számos alapanyagot, csomagolóanyagot importálunk, a behozatal körül pedig rengeteg volt a kérdőjel, megint csak meghatározó hatékonysági, versenyképességi tényezővé vált a reakcióképesség, a határozott döntéshozatal. Álltuk a sarat, és nemcsak talpon maradtunk, hanem meg is acéloztak bennünket ezek az akadályok. Május végén növekvő árbevétel mellett csökkenő nyereségről számoltunk be a 2023–2024-es üzleti évről. Ez azt mutatja, hogy kontrolláljuk a helyzetet, stabilak vagyunk, ám a mostani erőfeszítéseink gyümölcsét igazán a következő időszak hozhatja meg. Egyelőre stagnál a piac, nem nő, de a gazdaság ciklikus, ezt pontosan tudom, hiszen éppen 2008-ban, a világválság idején vettem át a céget. Annyiszor állunk fel, ahányszor kell, kontrolláljuk a helyzetet, stabilak vagyunk.
Izgalmas kérdés azt figyelni, mennyire hallja meg egy történelmi vállalat a modern idők szavát. Hol van az egészséges arány a hagyományok őrzése és az innováció között?
Egy 230 éves márkánál kényesen kell ügyelni erre az egyensúlyra. Sőt, büszkék lehetünk rá, hogy a mögöttünk álló évtizedben sikerült megfiatalítani a brandet, s annak közönségét. A 25 éves fogyasztók körében ugyanis úgy erősödtünk, hogy közben a 40 pluszos korosztályban is megmaradt a népszerűségünk. Meggyőződésem, hogy akinek nincsen múltja, nincsenek gyökerei, az nem lehet sikeres. Nekünk van, de időről időre meg kell újulnunk ahhoz, hogy releváns tényezők maradhassunk. Az új generációt úgy kell tudni megszólítani a technológiai és termékfejlesztéseinkkel, hogy azt se felejtsük el, honnan jövünk, például egy mangós Unicum nehezen lenne összeegyeztethető a DNS-ünkkel. Jó a stratégiánk, ez látszik a számokon. Ugyanakkor csak ésszel korszerűsítjük az ízvariánsokat is, hogy ne legyünk porosak, de fejjel nem megyünk a falnak.
Változnak a fogyasztói igények, így a szeszes italok szerepe is a mindennapi életünkben. Hogyan kezelhető az a kihívás, amit az alacsony alkoholtartalmú, illetve alkoholmentes italok forradalma támaszt?
Folyamatosan monitorozzuk a nemzetközi trendeket, a szeszes italok piaca valóban változik. Amikor már a whisky is ízesített, nem ördögtől való újat mutatni a gyomorkeserűk világában sem. Tudjuk, hogy van már alkoholmentes sör, alkoholmentes bor, sőt alkoholmentes gintonic is, de 0,0 százalékos Unicumot a közeljövőben azért még ne keressen senki a polcokon. Valóban változik a szeszes italok piaca, a prémiumkategóriát viszont paradox módon éppen a mindennapjainkat övező sok bizonytalanság erősíti: a hedonizmusnak az a formája, hogy mindenki a kiélvezhető pillanatokat keresi, a kis dolgokat is megünnepeljük.
A siker kulcsa az is, hogy ne csak „Magyarországon világhírű” terméket állítsanak elő. Melyek a legfontosabb külföldi piacaik?
Borzasztó büszke vagyok arra, hogy Olaszország a hagyományosan legerősebb piac, Bergamótól Palermóig ott vagyunk a disztribúciós csatornák 80 százalékában. Ebben nagy szerepe van a család olasz kötődésének. Az Unicummal az Alpokban, az olasz–svájci határon éppúgy találkozhatsz, mint az Etnára menet az utolsó falu utolsó kávézójában. Büszkeség egy magyar embernek, hogy van egy márka, egy termék, ami képvisel minket a határainkon kívül. Nagyon feljött a román piac, immár a némettel vetekszik, ahol a legmagasabb a gyógynövénylikőrök egy főre eső fogyasztása. A keleti szomszédunknál eddig Erdély volt a kulcs, de mára nemcsak a magyarlakta területeken jók a pozícióink, például elér a kezünk egészen Konstancáig, a Fekete-tenger partjáig, ahol több referenciahelyünk van. Emellett fókuszálunk Ausztriára, akárcsak a skandináv államokra, Európán kívül pedig az Egyesült Államokban és Kínában is számolni kell velünk. Az álmom az, hogy Dél-Amerikában is megvessük a lábunkat, így Brazíliában és Argentínában. Arrafelé jelentős német kolónia él, az olasz gyökerek is ismertek. Ehhez azonban gyártókapacitás kinti kiépítésére volna szükség, minden mást el tudunk látni innen, a Soroksári útról. Tartálykocsival megy ki az Unicum Házból a nedű Dunaharasztiba, ahol a palackozás történik. A globális térnyeréshez viszont ki kellene részben szervezni a termelést, ehhez Dél-Amerika jó irány lehet.
Nyilvános részvénytársaságként működnek. Miben könnyíti meg az életüket, illetve mennyiben nehezítő körülmény a tőzsdei jelenlét?
A Budapesti Értéktőzsde jó döntés a mai napig. A legfontosabb a transzparencia a cég életében, az átlátható folyamatokra pedig a tőzsdei jelenlét ad egyfajta garanciát. Mindenki láthatja, hogyan működünk, milyen számaink vannak, ez sokkal többet ad, mint amennyit idézőjelben elvesz a pluszadminisztráció, a szabályoknak történő megfelelés.
Milyen hosszú távú tervei vannak? Milyen irányba szeretnék tovább fejleszteni a vállalatot?
Amikor sokan még csak beszéltek a fenntarthatóságról, mi már akkor is tettünk érte, hiszen 2019 szeptemberétől a társaság 100 százalékban zöldáramot használ. Nem állunk meg, Dunaharasztiban befejeződött a hőszivattyú- és napelem-beruházásunk, immár geotermikus energiát is hasznosítunk, minden lépésünket úgy tesszük meg, hogy azzal a körforgásos gazdaság kiterjesztését is segítsük. A környezettudatosság tehát kulcstényező, tovább szeretnénk fejlődni ebben az irányban. Kardinális jelentőségű az erős piacvezető pozíció megtartása Magyarországon, emellett az exportpiacok bővítése. A meglévő pozíciók megtartása mellett új desztinációkban is gondolkodni kell, ahol lehetőség van, oda bemegyünk. Mindeközben a boszorkánykonyhánk gondoskodik a termékfejlesztés dinamikájáról, mindig egy lépéssel a piac előtt járunk. A likőrök és a pálinkák mellett a vodkák és a ginek szegmensére is ráfér időnként a vérfrissítés.
Firenzében született és nőtt fel, mit jelent önnek Toszkána, Olaszország?
Budapest és Magyarország az otthonom, nem cserélném el semmiért, ha bárhová mehetnék, akkor is itt maradnék. De az anyukám és a húgom Olaszországban él, ahogy a gyerekkori barátaim is. Nagy szerepet játszik az identitásomban, ezért gyakran megyek akár csak egy hétvégére. Ha beülsz az autóba, öt óra alatt Triesztben vagy, a fapados járatokkal pedig kevesebb mint feleennyi idő alatt eljutsz bárhová Milánótól kezdve Pisán vagy Rómán át egészen Nápolyig. Arról viszont szó sincs, hogy visszamenekülnék Itáliába. Van egy kis nyaralónk a Balaton-felvidéken, ami olyan gyönyörű vidék, hogy ott egyszerre érzed magad Provence-ban és Toszkánában.
Első hallásra talán meglepő, Zwack Sándor miért csak felnőtt fejjel tanult meg magyarul, igaz, sok mindent megmagyaráz, hogy az édesanyja brit, az édesapja pedig hosszú évtizedeket töltött Magyarországtól távol, előbb az USA-ban, majd Olaszországban.
Bizony, csak 30 évesen. Anyukám miatt adta magát az angol, az osztrák babysitterem révén pedig hamar megtanultam németül, miközben olasz óvodába jártam. Apám úgy volt vele, hogy itt van ez a kisfiú, három nyelven beszél, a '70-es években járunk, akkor senki nem gondolta volna, hogy hamarosan visszatér a Zwack család Magyarországra. Nem akarta, hogy belezavarodjak a nyelvekbe. Ne feledjük, neki sem volt a legtisztább már a magyarja annyi idő után, de például káromkodni csak magyarul tudott, illetve az Olaszországban élő magyaroknak is mindig segített, amiben csak tudott. A legnagyobb fájdalma volt, hogy el kellett mennie innen, hatalmas tátongó lyuk volt a szívében, igazi honvágya volt. Ugyanakkor hermetikusan elzárta magában a múltat, mindig csak előre nézett. Így tett a visszatéréskor is, én pedig tényleg felnőtt fejjel, 20 évvel ezelőtt tanultam csak meg magyarul. Gyönyörű nyelv, de egy hosszú nap végén néha még elbizonytalanodom, hogy ki tudtam-e úgy fejezni magam, ahogy szerettem volna.
Ezzel együtt megbocsátható, ha a Ferencváros ellen is a Fiorentinának szurkol. Milyen szerepet tölt be a futball az életében? Feltételezem, az Európa-bajnokságot sem háttal a tévének nézi.
Ez is egy kapcsolódási pont volt apámhoz: borzasztó elfoglalt volt, de a foci, a Fiorentina, a meccsre járás összekötött minket. Más volt az apa-fiú viszony kultúrája az ő idejében. Ahogy a nagyapámat, Jánost megfürdetve, pizsamában várta esténként anno, kapott egy puszit a homlokára, és ment aludni, úgy később ő sem tudta például, hogyan kell pelenkázni egy kisgyereket. Mi már másmilyen apák vagyunk, pelenka, ovi, játszótér. A foci viszont 100 százalékban a miénk volt, hárman voltunk: apám, én és a Fiorentina, ami Firenzében egy vallás. Ez egészen kicsi korban bele van kódolva ott a gyerekekbe, ha például valaki elmegy iskolába egy másik csapat sáljában, azt valószínűleg megverik. Egészen más a Milannak, az Internek vagy a Juventusnak drukkolni – de mondhatnánk a Real Madridot, a Barcelonát, a Manchester Cityt vagy a Bayern Münchent is –, mint Fiorentina-szurkolónak lenni. Nekik könnyű, mert trófeákat gyűjtenek. A Fiorentinához viszont kell egyfajta szenvedély és önostorozás, hiszen tudod jól, hogy soha nem nyerünk, mégis kitartunk. Erre jó példa az egymás után elbukott két Konferencialiga-döntő is. A válogatott más, mint a klubfoci, ott a magyaroknak szurkolok, ez soha nem volt kérdés. Az FTC-t is szívesen megnézem bármikor, a nagyapám nagy fradista volt, de persze ha a Fiorentina az ellenfél, az más.
(Borítókép: Zwack Sándor. Fotó: Kaszás Tamás / Index)