Sokan már csak akkor vesznek meg valamit, ha akciós, így viszont nincs keresleti-kínálati egyensúly. Éppen ezért úgy döntöttünk, hogy az időszakos promóciók fenntartása mellett állandó jelleggel csökkentjük csaknem 3000 termék alapárát – mondta az Indexnek Pálinkás Zsolt, a Tesco Magyarország vezérigazgatója, akivel annak apropóján készítettünk interjút, hogy hosszú évek után újra boltot nyitott az áruházlánc. A cégvezető ismertette lapunkkal, hogy a vállalat alkalmazkodik a változó gazdasági környezethez, és hosszú távon az árstabilitásra, a többcsatornás kiskereskedelemre, valamint a fenntarthatósági célokra épít. A Tesco-vezér nem ugrott el az állami beavatkozásokat érintő kérdések elől sem.
Pálinkás Zsolt az Indexnek arról is beszámolt, hogy
Megosztja a gyártókat és a forgalmazókat is a féléves átmenet után július 1-jén éles rajtot vett kötelező visszaváltás, a DRS-rendszer. Milyenek az eddigi tapasztalatok?
Minden kezdet nehéz. Várható volt, hogy egy ekkora váltás nem megy zökkenőmentesen egyik napról a másikra. Még vannak problémák a rendszerrel, de bízunk benne, hogy egyre gördülékenyebben működik majd a mindennapokban, rajtunk nem múlik. Örömteli, hogy a vásárlók is partnerek, a visszaváltási arány a kezdeti 50 százalékról az elmúlt hetekben már felkúszott 85 százalékra. Viszonyításképp: más országokban jellemzően két-három év alatt érik el a 90 százalékot, a Tesco berkein belül például a szlovákiai áruházakban nem volt sétagalopp ennek az aránynak az elérése.
Ennél is aktuálisabb: a mai napon, szeptember 12-én hosszú idő után nyitott újra áruházat Magyarországon a Tesco. A plázastop vagy a kihívásokkal teli gazdasági környezet miatt kellett erre ilyen sokáig várni?
Igen, ma nyitottuk meg a 198. boltunkat, szuper helyszínen, prémiumválasztékkal. Nagyon büszke vagyok erre a legújabb mérföldkőre. Ha ugyanis a Shell töltőállomásokon egyébként folyamatosan nyíló Tesco minishopoktól most eltekintünk, saját áruházat valóban nem nyitottunk hosszú évek óta. Az organikus növekedést, terjeszkedést biztosan nem segítik a külön engedélyeztetési körök, és az egyik ok valóban a plázastop, de az is tény, hogy a fizikai boltnyitás szép és jó, fontos lépés, de nekünk már nem erre épül a stratégiánk. Multichannel retailer, vagyis többcsatornás kiskereskedelmi lánc vagyunk, fizikai és online kiszállítás lábakkal, partneri együttműködésekkel. Úgy gondoljuk, hogy így tudunk közelebb kerülni a vásárlókhoz. Ezzel együtt az új, velencei áruház a lefedettség miatt lényeges. Az ország legtöbb településén ott vagyunk, az e-kereskedelemben majd 90 százalékát érjük el a háztartásoknak, az áruházak vonzáskörzeteivel is a hazai lakosság 75-80 százalékát.
A kormány a fogyasztásra is épít az újbóli növekedésben, és bár enni, inni így is, úgy is kell, meglehetősen gyászos időszak áll a kiskereskedelem mögött. Voltak, vannak nyertesek és vesztesek, de melyek azok a legfőbb trendek, amelyek az utóbbi időszakban meghatározták a szektort?
A GDP valóban nagyban összefügg a fogyasztással, azt viszont, hogy az ukrajnai háború és az energiaválság, az infláció hogyan illeszkedik a hosszú távú trendekbe, még ma is nehéz megmondani. Ezeknek az eseményeknek a sorozata sokként érte az országot bő két és fél éve, és azóta a nyoma is eltűnt már a régi kerékvágásoknak. És akkor a kormányzati intézkedésekről vagy az uniós források akadozásáról nem is beszéltünk. Egy előadásomban hullámokkal próbáltam illusztrálni, milyen hatások érték a vásárlók pénztárcáját és gondolkodásmódját, de hétnél abbahagytam.
A biztonságérzet is meghatározó része a vásárlás pszichológiájának, amit úgy fogalmaztam meg, hogy körülbelül egy év alatt az emberek kifogytak az alkalmazkodási taktikákból, ténylegesen elkezdett fogyni az a pénz, ami rendelkezésre áll. Nehezen hagyták el a szokásaikat, de sokan mégis rákényszerültek, az akciókat, a saját márkás termékeket részesítve előnyben.
A benzinárstop után az üzemanyag-fogyasztás is mérlegelés kérdése: lehet, hogy a nagy áruház eddig nagybevásárlást is jelentett, de a vásárlók jelentős része inkább nem ül be az autóba, hanem a kisebb formátumú boltokat keresi a közelben. Fontos trend az is, hogy a határ menti üzleteknél már azt látjuk, érdemi negatív hatása van a határon kívüli vásárlásoknak. Eddig is voltak ki-be mozgások, de ezzel idáig Magyarország nettó szinten jól járt, most már nem. Említhetem Szerbiát, Romániát, Szlovákiát, de a nem közvetlen szomszéd Lengyelországot is, aminek a déli része egy északi fekvésű hazai településről már elérhető távolságra van.
A nagy áruházláncok ritkán örülnek a piaci folyamatokba beavatkozó kormányzati lépéseknek. Elég csak az extraprofitadóra gondolni, de említhetném az élelmiszerárstopot, az online árfigyelőt vagy a kötelező akciókat is. Melyik hogyan érintette a Tescót?
Mi sosem vitatkozunk azzal, hogy mi kell a gazdaságnak, mert nem látjuk át úgy a nagy képet, mint a gazdaságpolitikai döntéshozók, márpedig ha a költségvetésnek forrás kell, természetes, hogy jönnek a kormányzati intézkedések. Abban viszont tudunk segíteni – sőt szeretnénk is, hogy az illetékes döntéshozók partnerként kezeljenek bennünket –, hogy szektorális szinten bemutassuk az összefüggéseket, hogy milyen döntésnek milyen hatásai lesznek a kereskedelemben, áttételesen a fogyasztásban és a magyar élelmiszeriparban. Még szerencsésebb lenne előzetesen, mélységében egyeztetni. Viszonyításképp: a 2008-as válság után, még ha meg is csappantak a családi kasszák, fél-egy éven belül normalizálódott a fogyasztás. Ez viszont most nem történt meg, és nemcsak azért, mert elfogytak a tartalékok a háztartások jelentős részénél, hanem mert akkor nem érte ekkora és ennyire sok irányból érkező sokk a családokat, illetve az élelmiszerpiac sem kényszerült alkalmazkodni ilyen mértékben, aminek hatására strukturálisan emelkedtek drasztikusan az árak. Ebből kifolyólag, még ha a reálbérek emelkedtek is, a fogyasztás sokkal lassabban talál magára, és ezért látunk elvándorlást a határ menti boltoknál is.
Éppen ezért volt fontos lépés az árstop és a kötelező akciók megszüntetése, illetve ezért lenne nagyon fontos az extraprofitadó kivezetése, mert ez biztosítja, hogy a piaci logika és a verseny határozza meg, mibe forgatnak vissza, mibe fektetnek be a kiskereskedők. Mi például majd 3000, a vásárlók számára valóban fontos termék árát tudtuk tartósan csökkenteni, ami pedig gyorsíthat a fogyasztás visszatérésében és a belső fogyasztás stimulálásában.
Az intézkedések viszont nem fogytak el. Melyik igazságos, és melyik nem?
Meg kell külön-külön vizsgálni az agráriumot és az élelmiszeripart is, nem csak a kereskedelmet, mert az az állami beavatkozás, ami célzott, és nem mindenkire vonatkozik, az az álláspontom szerint kontraproduktív. Így az extraprofitadó is, ami csak bizonyos áruházláncokra van szabva, ahogy az ársapka és a kötelező akciók. Nem azért, mert nem lehet megfelelni ezeknek a szabályozói eszközöknek, hiszen ahogy eddig, úgy ezután is megfelelünk, hanem azért, mert torzítja a versenyt. Azon például nem tudtunk változtatni az élelmiszerárstop miatt sem, hogy több hatósági áras far-hát vagy mell nőjön a csirkén. Torzította a többi alkatrész árát, visszaesett a kereslet, nem biztos, hogy ezzel bárki jól járt, végeredményben az addigi szokásait átalakító vásárló sem. A másik oldalon pedig megint csak nem a teljes értékláncon volt a nyomás, beleértve az alapanyaggyártókat és a beszállítókat, hanem kizárólag a kereskedőkön. A különadónál is többet vitt már el a végén az árstop, amit aztán a kötelező akció váltott fel. Most, hogy az is kifutott, nem lehet beszerzési ár alatt értékesíteni, visszatért a piaci logika, és ahogy az előbb már mondtam, így oda tudtunk befektetni az árakba, ahova a piaci logika diktálja. De itt nem állunk meg.
Mi a következő lépés?
Abban hiszünk, hogy a kereslet-kínálati egyensúly érdekében hektikus akciók helyett tartósan alacsonyan kell tartani minél több árucikk alapárát. Ezt mi sem bizonyítja jobban, mint az, hogy az ezen a héten induló árcsökkentésekkel már közel 3000 termék esetében mérsékeltük jelentősen az alapárainkat. Mától több száz állateledel és tartós élelmiszer árát csökkentjük tartósan, de konzervek, reggelizőpelyhek, instant ételek és alapok, tészta, rizs, valamint a speciális, illetve egészséges táplálkozási igényeknek megfelelő (például vegán, cukor- és gluténmentes) termékek is találhatók az árcsökkentő kosárban. Emellett ugyancsak ezen a héten megdupláztuk az árgaranciás termékeink számát, újabb több mint 900 árucikket vontunk be, a leggyakrabban keresett márkatermékekkel bővítve az eddig túlnyomórészt saját márkás termékekből álló kedvezményes árú választékát. Emellett a magyarok számára legfontosabb fehérjeforrások, a friss, pultos csirke- és sertéshús árát is lejjebb vittük.
Ezzel összesen már több mint 1400 termék esetében vállalunk garanciát arra, hogy alacsony áron kínáljuk, ellenkező esetben visszafizetjük a különbözetet.
Ez kiszámítható helyzetet teremt a vásárlónak és a kereskedőnek is. Csehország már eljutott oda, hogy bizonyos termékeknek a 95 százaléka csak promócióban kel el, vagyis alapáron szinte senki nem veszi. Nálunk a korábbi 25–35 százalékról az utóbbi időszakban felment ez az arány 45–55 százalékra, ami semmiképpen sem mondható egészségesnek. Ezért inkább megfogjuk az árakat, és tömegesen lejjebb húzzuk őket.
A Nemzetgazdasági Minisztérium mégis megelőlegezte – a Gazdasági Versenyhivatal vizsgálatát kezdeményezve –, hogy fellép a tisztességtelen áremeléseket alkalmazó kiskereskedelmi láncokkal szemben. Nem ugyanazt a meccset nézik?
Szívesen megmutatjuk, amink van, transzparensen rendelkezésre állunk. Azzal valóban változtak az árcédulák, hogy már nem lehet beszerzési ár alatt értékesíteni, de ugrásszerű drágulásról a mi esetünkben biztosan nincs szó. Meg lehet nézni a Központi Statisztikai Hivatal adatait, hogy a beavatkozások előtt alkalmazott árréseknek körülbelül a felére állt vissza a piac, miközben a vizsgált alapvető élelmiszerek, így a finomliszt, az UHT-tej és a kristálycukor a profitabilitás szempontjából sosem voltak fajsúlyosak, magyarán a legkevésbé sem ezen kerestünk. Önköltséggel, operációs költséggel, a disztribúciótól az emberi erőforráson át a világításig máris mínuszos termékekről beszélünk. Ezekben mindig is figyeltük egymást, árfigyelő nélkül is, a szektor önszabályozó volt. A különféle intézkedéseknek lehetnek pozitív hozadékai, ha azok átmenetiek, három-hat hónapig tartanak. Addig, amíg a lakosság megérzi a sokkot a pénztárcáján. Mert még ha fáj is a szektornak, a költségvetési egyensúly fenntartásából nekünk is ki kell venni a részünk. Az extraprofitadóval viszont alapvető probléma, hogy forgalom alapján vetették ki, vagyis olyan, mintha áfa lenne, pedig az így is elég magas Magyarországon. Aki többet fogyaszt, több áfát fizet be, és ez segít kiegyenlíteni a jövedelmi viszonyokat, de az extra áfa nem jó. Mi az extraprofitadóról a kormány bejelentésével összhangban úgy gondolkodunk, hogy ideiglenes, ezért nem szándékozunk beépíteni a működésünkbe hosszú távon. Ehhez képest egyszer már meg lett hosszabbítva, a mértéke ráadásul 100 milliárd forint felett 4,1-ről 4,5 százalékra nőtt. Erre nem számítottunk, és nagyon reméljük, hogy most már ténylegesen ki lesz vezetve. Az így felszabaduló összegeket olyan beruházásokba, fejlesztésekbe tudnánk forgatni, amelyek strukturálisan is segítik a szektort. Ne feledjük, az extraprofitadó eleve a kereskedelmi adó adója, aminek eredetileg 2,7 százalék volt a mértéke, amire jött az extra. Ha lekerülne rólunk ez a teher, nagyobb lenne a mozgástér az egyes termékcsoportok iránti kereslet egyensúlyozására és a belső fogyasztás fellendítésére.
Öt-hat éve még az lehetett a versenytársak háza táján a kérdés, hogy utol lehet-e érni forgalomban a Tescót, azóta e tekintetben az éllovas pozícióval szemben a képzeletbeli dobogó alsó fokával kell most beérniük. A 2024 februárjáig tartó üzleti évben ráadásul úgy is csökkent az árbevétel, hogy 17,6 százalék volt az éves infláció, az élelmiszerek pedig átlagosan 25,9 százalékkal drágultak. Mi áll a csökkenő volumen hátterében?
Sokfajta dobogó létezik, de mi, a Tescónál nemcsak a forgalmat nézzük, hanem jóval több teljesítménymutatót, amiben persze benne van az árbevétel és a profit, de legalább ilyen fontos a cash generation, az összeg, ami a költségek kifizetése után marad, beleértve a működési költségeket, a beruházási terveket és a refinanszírozást is.
A képlet nekünk már öt-hat éve azt mutatta, hogy nem csupán a fizikai térben keresendő a hatékonyság, a versenyképesség kulcsa, hanem a multichannel gondolkodás és üzemmód felé kell mennünk.
Annak lesz több vásárlója, akinek jobb mobilalkalmazása van, de maguk a hipermarketek sem pusztán nagy területű áruházak már, a többcsatornás működésre pedig nemcsak a külső üzletsor adekvát példa, hanem a shop-in-shop koncepció is. Tudatosan döntöttük el, hogy nem akarunk nagy háztartási elektronikai cikkeket forgalmazni, ezért olyan specialista partnert kerestünk, mint például a Media Markt, amely lényegében beköltözött az eladóterünkbe. Ezáltal mi tudatosan lemondtunk ugyan a forgalom egy részéről, de olyan együttműködéseket indítottunk nemcsak elektronikai szakkereskedővel, hanem kulcsmásolóval vagy ruhatisztítóval is, ami hosszú távú kölcsönös előnyökkel jár. A partneri együttműködések magukkal hozzák a márka megújítását, új arculatot kapnak az áruházak. Több mint 70 üzletet már felújítottunk, körülbelül 40 pedig a következő egy-két évben születik újjá.
Azért más is lehet a háttérben, mi a további magyarázat az éves beszámolóban látható számokra?
Be kell látni, hogy az elmúlt évek a legkevésbé sem a hipermarketszegmensről szóltak, hanem azokról a kisebb területű boltokról, diszkontokról, szupermarketekről, expressz üzletekről, amelyek közelebb vannak a vásárlókhoz, akik így spórolhatnak az idejükkel, ha csak beugranak pár dologért hazafelé. Amikor mindössze egy pohár tejföl kell nekik, nem mennek el a hipermarketig, akkor sem, ha az olcsóbb. A forgalmunk 85 százalékát azért még mindig a hipermarketek adják, de igyekszünk diverzifikálni a portfóliót, hogy minél többféle igényre legyen válaszunk. A hiperszegmensben hamar meglátszódott, hogy fogytán a pénz a háztartásoknál, az mégis pozitív trend, hogy az utóbbi időszakban eggyel több termék kerül a kosarakba, átlagosan már 12 darab.
Ha már a multichannel a jelszó, mik a további tervek a töltőállomásokon létesített boltokkal?
Régóta van partneri kapcsolatunk a Shell-lel, tőlünk bérelnek kutakat, illetve hosszú tesztidőszak után immár 67 helyszínen a töltőállomás minishop részét a Tesco adja. Mivel mindkét cég számára fontos a hatékonyság mellett a fenntarthatóság is, a folytatásban tovább mélyíthetjük ezt a köteléket. Immár több mint 100 elektromos töltőpontnál járunk, de ez csak egy kis szelete a nagy képnek, hiszen elsőként vállaltuk, hogy 2035-re karbonsemlegesek leszünk.
Vannak látható részeredményei az odavezető útnak?
Sokat teszünk érte, 65 áruházunkban már napelem áll a hűtés-fűtés mögött, a világítást pedig lecseréltük LED-re. Minél többet fektetünk fenntarthatósági beruházásokba, annál jobb lesz a bolygónak, de közben a saját költségszerkezetünknek is. Abban továbbmegyünk, hogy 2050-ig elköteleztük magunkat, nemcsak mi leszünk karbonsemlegesek, hanem összességében az együttműködő partnereinkkel is a teljes értékláncban. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy például egy trópusi országból érkező banánra vetített működési költség alapján is megállja a helyét a karbonsemlegesség kritériuma.
Az új logisztikai központ mennyire illik ebbe a sorba?
Két helyszínből – Herceghalom és Gyál – lesz egy, a szigetszentmiklósi disztribúciós centerünk egy szuperraktár. Többletforgalomról, túlterhelt utakról szóltak a hírek, miközben így 1,1 millió kilométerrel kevesebbet tesznek meg majd a kamionjaink.
Az előzetes hiedelmekkel ellentétben körülbelül azok fele lesz a kamionforgalom, cserébe az eddigi két telephely vonzáskörzetében teljesen megszűnik.
Egy 50 méter híján egy kilométer hosszan elterülő épületről beszélünk, a tetején 10 ezer napelempanellel, és a lehető legmodernebb eszközökkel, gépekkel igyekeztünk berendezni, tekintettel a működési elvekre, a már említett karbonsemlegességre, a hulladékfeldolgozás terén is kihasználva a szinergiákat.
Érintettük már a trendeket, az online bevásárlás csatornába invesztálni mennyire kifizetődő?
A logisztikai költségek valóban magasak, de nem olyan befektetésként tekintünk az online kiszállításra, ami sohasem térül meg. Egyre fontosabb lesz a vásárlóknak ez a szolgáltatás, nekünk pedig meg kell találni az ideális működési arányokat. A brit Tesco forgalmának 12 százalékát az e-kereskedelem adja, ezzel a világ legnagyobb élelmiszer-kiszállítója, van tehát kitől, honnan ellesni a best practice-eket. Nálunk ez az arány egyelőre 1,5-2 százalék, de éves alapon stabil a két számjegyű növekedése a csatornának. Az online kiszolgálás jót is tesz a hipermarketeknek, hiszen aki rendel, az nemcsak terméket vesz, hanem szolgáltatást is, ez a fejlődés útja.
Jó néhány interjúban megkapta már, hogy eladó-e vagy kivonul-e a Tesco, miközben azt látjuk, hogy a hazai tulajdoni részarány növelésének igénye az Auchanon keresztül valósult meg az Indotek Group kiskereskedelmi színre lépésével. Hozott ez érezhető változást a versenyben?
A legfontosabb, hogy nem spekulálunk róla. Annyi minden történhet a kiskereskedelemben, ami nagyobb változásokat hoz, mint egy versenytárs tulajdonosi szerkezete. Mi sokkal inkább magunkra fókuszálunk, arra koncentrálunk, ami a mi kezünkben van. Magyarország továbbra is fontos piaca a Tescónak, elkötelezett a folytatás, a hosszú távú tervek mellett. A mostani velencei boltnyitás vagy a szigetszentmiklósi logisztikai beruházás még inkább ezt támasztja alá.
Beruházásokra, fejlesztésekre éves szinten jellemzően mekkora összeg jut? Az anyacég pénzügyi osztályáról nézve nem feltétlenül a kihívásokkal teli magyar leányvállalatra szórnám a pénzt.
A munkám egyik legnagyobb része a színfalak mögött, hogy kijárjam a terveink finanszírozásához szükséges forrásokat, a legnagyobb házon belüli konkurensem pedig a szlovák üzletág. Bizonyos értelemben ugyanúgy rivalizálunk, mint a hazai versenytárs áruházláncokkal.
A megtérülést tekintve Szlovákia kecsegtetőbb lehet a Tesco központjából nézve, mint Magyarország, de nem ilyen egyszerű a képlet, mert a megkeresett pénzt vissza is kell forgatni. Ez nem csupán profitkérdés, hanem a már említett teljesítménymutatók melletti elköteleződés.
Büszke vagyok arra, hogy az elmúlt három évben a nehezített pályán sem kényszerültünk arra, hogy drasztikusan visszavegyünk a beruházásokból. Bérfejlesztésre, boltfelújításra, technológiára, IT-beruházásokra annyit költöttünk, amennyit terveztünk. Ez éves szinten 35 millió font, vagyis 15 milliárd forint körüli összeg. Amennyiben idejön egy gigaberuházás, egészen más is lehet ez a mutató. Ha például az európai logisztikai központunkban nem a szlovákiai Galántán nyitja meg a cégcsoport, hanem Miskolcon, az régiós szinten is nagyobb segítség lehetett volna.
Ha munkaerőről beszélünk, a Tesco-bértárgyalás van rendszerint a fókuszban, pedig arról sem feledkezhetünk meg, hogy a nem is olyan rég még több mint 16 ezer főt foglalkoztató cég átlagos alkalmazotti létszáma mindössze 8386 fő volt – az egy évvel korábbi 9126 után – a legutóbbi üzleti évben. Hová tűntek az emberek?
Több tényező áll emögött, mindenekelőtt nem árt leszögezni, hogy ez nem egyik évről a másikra történt strukturális átrendeződés eredménye. Tudatosan jelentősen csökkentettük a hipermarketek alapterületét, amivel hatékonyabbá váltunk, az élő munkaerő ma már sokkal inkább az árufeltöltésre, illetve az online csatornára koncentrálódik. De nemcsak az áruházi munkakörökre, hanem a logisztikai központra is jellemző a változás, összefüggésben az IT-fejlesztésekkel és az automatizálással. Jó példa minderre a budaörsi Tesco, ami egykor 16 ezer négyzetméteres volt, ma alig több mint 5 ezer. Azzal is folytathatom a sort, hogy a pékáruterületen a pékeket kiváltja a legmodernebb gyárakból érkező fagyasztott termékekből készülő friss áru, amihez más munkamennyiség, más szaktudás kell. Változik a világ, változik a kereskedelem – és vele a Tesco is. Mindez a fogyasztói magatartás, a technológia és a költséghatékonyság együttes hatása. Ha már szóba kerültek a bértárgyalások, ezeknek az intézkedéseknek köszönhető, hogy aki viszont állományban van, azt sokkal jobban meg tudjuk fizetni a szektor többi munkáltatójának vonatkozásában is, mint öt-hat éve. Idén 12,5 százalékkal növeltük a béreket, 4 milliárd forint értékű dolgozói juttatási csomagot biztosítunk, ami gyermekvállalási, beiskolázási, jubileumi, egészségügyi és szociális elemeket, valamint cafeteriát is tartalmaz, ez utóbbit 25 százalékkal növeltük most nyáron.
Mi az a három kulcstényező, ami a következő három évben leginkább meghatározhatja a Tesco magyarországi működését?
Nemhogy három évre, mostanság három hónapra is nehéz előre tekinteni, éppen ezért az első és legfontosabb közel lenni a vásárlókhoz, hogy azonnal reagálni tudjunk a gondolkodásmódjukra, a megoldandó problémáikra, a pénzügyi prioritásaikra. A második a digitalizáció: hiába gondoljuk azt, hogy Magyarország még nem tart ott, ez egy olyan trend, hogy aki kimarad, az ténylegesen lemarad, hatékonysági, versenyképességi kérdés, hogy mennyire vagy up-to-date. Például a digitális bennszülöttnek is tekinthető Z generációt egészen másképp kell megszólítani, holott egyre nagyobb arányban alkotják a vásárlóközönséget. A harmadik pillér pedig a perszonalizáció: bár a hűségprogramunk már most személyre szabott ajánlatokat kínál, ez a folytatásban óhatatlanul komplett ökoszisztémává fejlődik. Egyre inkább természetes igény, hogy ha valamit szeretnénk, azt azonnal meg is akarjuk kapni, és azt is elvárjuk, hogy ezért megjutalmazzanak. Fel van adva a lecke, de állunk az újabb kihívások elé.
(Borítókép: Pálinkás Zsolt, a Tesco-Global Áruházak vezérigazgatója 2024. szeptember 2-án. Fotó: Papajcsik Péter / Index)