A magyar kkv-knak vissza kell fogniuk a növekedési vágtát, és át kell nyergelni a nyereségesség megerősítésére a válságállóság érdekében. A prosperitás idején a cégek piacot szereznek, új egységeket, telepeket hoznak létre, eszközöket vásárolnak, ám ezek integrálása és a hatékony üzemeltetés háttérbe szorul. Pedig a nehéz időkben a magas profitráta adja a legjobb védelmet – derül ki az Opten adataiból.

Mely cégek mentek tönkre a 2008-as válságot követően, és melyek maradtak életben, esetleg kerültek ki megerősödve a válságból – erre a kérdésre kereste a választ az akkor működő és mérleget leadó 360 ezer magyar cég adatai köt kutatva az Opten céginformációs szolgáltató. Az adatok azt mutatják, hogy a válság után a legjobb védelmet a magas nyereségráta adja a cégeknek.

De ne szaladjuk előre. Egyelőre nem világos, hogy lassulás jön, vagy válság. A piaci elemzők abban biztosak, hogy gyors felívelésnek vége, 2020 minimum a gazdasági növekedés lassulását hozza magával, mások nagy esélyt adnak a visszaesésnek, azaz a válságnak is. Ők például az európai autóipar szenvedésére mutatnak rá, nem véletlenül. Az Audi és a Mercedes több ezres leépítés jelentett be globálisan, idehaza kényszerpihenőt tartott a Hankook rácalmási gyára, és bezár az Eckerle Automotive Zala Kft.

Akár így, akár úgy, nem tanulságok nélkül valók az Opten megállapításai. Úgy tűnik ugyanis, hogy vannak szektorok, amelyeknél a visszaesés nem olyan jelentős, és ezek éppen azok, ahonnan Magyarországon az állam fokozatosan visszavonult már a Fidesz kormányzás előtt is. Ezek az egészségügy, a humán szolgáltatások, és az egészségügy. Bizonyos értelemben ez persze érthető, hiszen az utolsó, amire kevesebbet akarunk költeni az a gyerek, az egészség és az idős szüleink ellátása.

Az Opten kutatása emellett azt az eredményt hozta, hogy a 2008-11-es válságban nem azok mentek tönkre, akiknek nagy volt az eladósodottságuk, vagy kicsi az árbevételük. A bedőlési ráta ezeknél a mutatóknál sokkal szorosabb kapcsolatot mutat az árbevétel arányos eredménnyel, azaz a cégek nyereség termelő képességével. A társaság 370 ezer 2007-ben működő, és mérleget leadó cég adatai alapján arra jutott, hogy az alacsony – 1 százalék alatti – profitráta semmivel sem bizonyul jobbnak, mint a negatív, azaz a veszteségesség. A veszteséges és az alacsony jövedelemtermelő képességű cégek körében bedőlési ráta egyaránt 9-9,5 százalék volt, efölött azonban nagy ugrás következik be. Az 1 és 10 százalék közötti eredményt elérőknél a bedőlés már csak 5 százalékos, az ennél jobbaknál pedig már csak 3 százalék.

Az alacsony nyereségtermelő képességet sokan a piaci helyzetnek, vagy az éles versenynek tulajdonítják, valójában az a helyzet, hogy az tudatos tervezéssel a legtöbb esetben jelentősen javítható. A válság bekövetkezte nem biztos, ezért első körben azokra a tényezőkre érdemes a vállalatoknak figyelniük, amik normál környezetben is javítanak a működésükön, válság idején pedig fokozódik a versenyképességet javító erejük. Ilyen mindenek előtt a hatékonyság növelése, a rugalmas reagálás képessége, és az ügyfél megtartás ereje. A magyar cégek az elmúlt években keveset költöttek ezekre, szinte mindenütt piacszerzés és a kapacitások bővítése volt az elsődleges fejlődési irány, de most itt az ideje átállítani a váltókat.

Aki képes bármikor áttekinteni cége legfontosabb mutatóit, a gyártás, az értékesítés aktuális és várható állását, és képes értékelni az egyes munkavállalók teljesítményét a tényleges hozzáadott érték alapján, az könnyebben végrehajtja azokat lépéseket, amelyek egy alacsonyabb értékesítési szint mellett is megőrzik a nyereségességet, és lehetővé teszik a továbblépést. A digitalizált cash flow menedzsment, az ügyfélnyilvántartó rendszerek, a behajtási rendszerek, vagy akár az online munkaerő toborzás olyan eszközök, amelyek a válságot megelőző békeidőkben hatékonyan növelik a cégek eredményességét, és éppen ezzel készítik fel azokat a túlélésre.

De nemcsak ezzel. Minden ilyen rendszer telepítése azzal jár, hogy a tulajdonosnak és a menedzsmentnek át kell tekintenie a céges folyamatokat. Ebben a szakaszban látszólag egyszerű rutinokról derül ki, hogy feleslegesek, időrablók, nem hatékonyak, és van náluk sokkal egyszerűbben járható út is. A digitalizáció arra kényszerít, hogy megértsük és elemezzük a működésünket, és ez nagyon sok cégre ráfér. A legtöbb esetben nemcsak a digitalizáció hozza el hatékonyság javulását, hanem már az oda vezető út is.

A válság alatt a korábban végrehajtott folyamat automatizálás a legjobb eszköz a munkaerő ésszerű átszervezésére, és az ügyfélélmény növelésére, ami válság idején sokszor csorbát szenved. Kevesebb az eladó, lassabban válaszolnak, leterheltek az értékesítők, részben azért mert kevesebben vannak (fűnyíró), részben azért mert a válság bénítólag hat mindenkire, aki félti a munkáját. Természetes emberi reakció ilyenkor a kivárás, a „jaj, csak most ne hibázzak” mentalitás, és ez az ügyféloldalon kellemetlen tapasztalatokat jelent. Ezzel szemben a jól szervezett, vagy jó rendszerekkel rendelkező cégek képesek gyorsan és hatékonyan menedzselni külső kapcsolataikat, ezért nemcsak megőrzik, de növelhetik is a vevőkörüket, a máshonnan átpártoló vevőkből.

A nemzetközi tapasztalatok azt mutatják, hogy recesszió idején nagyobb az igény a jól képzett, és kifejezetten számítástechnika irányultságú munkavállalókra. Ennek az az oka, hogy a válság előtt – azaz jellemzően a prosperitás csúcsán – arra koncentrálnak, hogy annyit termeljenek, amennyit csak bírnak. Sok cégvezető érzi úgy ilyenkor, hogy pénzkidobás a technológiára koncentrálni, mert az megakasztja az üzletmenetet és a piacszerzést. Csakhogy ez a stratégia a válság kitörésekor azonnal visszaüt. A kapacitások csökkentése ilyenkor veszteséges és körülményes (másnak sem kellenek az eszközök), a csúcsra járatott munkaszervezet pedig nagyon rugalmatlan. Ráadásul a rosszul dokumentált munka miatt a csodaszernek tartott létszámleépítés is káros, mert minden ember magával visz valamit a cégből is, tudást, szakértelmet, ügyfélkapcsolatot, vevő- és beszállító ismeretet.

A folyamatok leíráshoz célszerű úgy tekinteni a cégre, mint egy üzemre, még akkor is, ha a valóságban nem gyárt semmit, hanem mondjuk szolgáltatást végez. Még egy kreatív ügynökségnél – ahol aztán tényleg minden ügyfél egyedi – is vannak jól leírható folyamatok, például egy arculatváltásnál a teljesség igénye nélkül készül logó, arculat, szlogen, kreatívok, képek, hangok, felület foglalás, stb. Ezeknek van egy logikus sorrendje, és minden szakaszhoz munkaerő, forrás, kapacitás, határidő és felelős rendelhető.

A folyamatok leírásakor 3 szempontra kell különösen figyelni, amik békeidőben és válság idején is hozzájárulnak a nyereségesség növekedéséhez, és a rugalmasság fenntartásához.

1. A munkaerő: A rosszul működő cégekben az emberek úgy érzik, időnként mások helyett dolgoznak, olyan munkát kell végezniük, amihez nem értenek, vagy fordítva, olyat, amihez túlképzettek. Ez mindenkinek megkeseríti az életét, az ilyen szervezetben egymásra mutogatnak, elmosódik a felelősség, a vezetők tűzoltással foglalkoznak, a teljesítmény nem értékelhető, így mindenki stresszes, és senki nem tudja a megoldást. A folyamatok leírásakor éppen ezért arra kell törekedni, hogy mindenki pontosan tudja, mit kell elvégeznie, mi az, amit kap az előtte dolgozótól, és mit kell átadnia az utána jövőnek. Egy ilyen szervezetben mérhetővé válik a teljesítmény, könnyebben átképezhetők az emberek (hiszen vannak világos feladat leírások), könnyebben bevezethető a munkaidő csökkentés, elkerülhető a leépítés, vagy ha mégis szükségessé válik, nem távozik az emberekkel a tudás.
2. Az ügyfél: Ilyenkor, karácsonykor kerülünk a legtöbbször olyan helyzetbe, hogy problémánk van egy céggel, nem érkezik meg a kiszemelt ajándék, nem pont az jön, vagy nem akkor. Számtalanszor átéljük, hogy 2-3 embernek is el kell mondanunk a bajunkat, mielőtt egyszer választ kapnánk. Ez azért van, mert nem egy jó szervezett folyamat részei vagyunk, hanem különálló egységek dobálnak minket, mint a forró krumplit. Nincs annál kiábrándítóbb, mint amikor egy cég egyik része negatív külső körülményként utal egy másikra: „nem jött még meg a központi raktárból.” Ezzel szemben egy jó ügyfélkapcsolati rendszert üzemeltető cégben mindenki látja, hogy ki az ügyfél, mi baja, mit vett, vagy akart venni, kivel, mikor, mit beszélt már. Bármilyen ponton is lépjen be az ügyfél a rendszerbe, mindenütt a nevén szólítják, ismerik a problémáját, és világos, hogy ki fogja azt megoldani.
3. Előrelátás: Jó nyilvántartásokból pillanatok alatt jó előrejelzések is varázsolhatók. Nem igaz, hogy minden vevő más, minden vevő halmazból képezhető nagy átlag, vagy kisebb csoportok, és máris tudható, hogy egy potenciális vevőből mennyi idő alatt lesz fizető ügyfél, azaz cash flow, és máris kész a cash flow előrejelzés, ami időben figyelmeztet a közelgő problémára. Hasonlóképpen, jó előrejelzések készíthetők a készletszintekre, a beszállítók sebességére a szükséges munkaerő igényre, vagy a beszállítók sebességére és hibahatárára. Ezek mind átláthatóvá teszik a működést, és alkalmat adnak a beavatkozásra.