A legnagyobb kockázatot azzal vállaltam, hogy 1992-ben beleültem a vezérigazgatói székbe, de a tőzsdére lépés vagy a nyugat-európai piacszerzés sem volt könnyű menet – mondta az Indexnek adott exkluzív interjúban Bogsch Erik, a Richter Gedeon Nyrt. korábbi vezérigazgatója, a visszavonulását február végén bejelentő elnöke. Úgy véli, amit anno a Cavinton adott, azt most a Cariprazine megerősítette: az eredeti kutatásnak mint a szellemi hozzáadott érték legfőbb bázisának létjogosultságát. Amikor arról kérdeztük, hogyan épített a csőd szélén táncolva globálisan megkerülhetetlen brandet Kőbányán, azt felelte, a legnagyobb érték nem a termékportfólió, hanem az emberek, akik nélkül aligha tehette volna naggyá a céget. A visszatekintés mellett a legendás vezető egyúttal előre is nézett: elmondta, várhatóan mi húzza a Richter szekerét a következő évtizedekben.
A Richter Gedeon Nyrt.-t 1992-től 25 éven át vezérigazgatóként irányító, majd 2017-től operatív elnökként szolgáló Bogsch Erik lapunknak arról is beszélt, hogy
Március elsejei hatállyal, igazgatósági tagsága megtartása mellett mondott le a Richter Gedeon Nyrt. elnöki tisztségéről. Mióta érlelte a döntést, mi szólt az időzítés mellett?
Régóta gondolkodtam, hogy mikor, ez egy alkalmas időpontnak tűnt. A fokozatosság elvét követve léptem hátra, így tettem a 70. születésnapom után is, amikor a vezérigazgatói széket átadva operatív elnökként folytattam a munkát. Lépésről lépésre haladtam a lezárás felé.
Feltételezem, az eddiginél jóval több szabadideje lett hirtelenjében, elsősorban mire kívánja fordítani? Család, utazás? Úgy tudni, szenvedélye a tenisz, de odavan a Balatonért is.
Jó nyomon jár, de amiben a leginkább elmaradásban vagyok, az az unokákkal való időtöltés. Már nem olyan kicsik, de talán még abban a korban vannak, hogy részben sikerülhet pótolnom azt, amit eddig elmulasztottam. Három gyermekünk van, és mindegyiknek három gyermeke, így az unokák száma kilenc: 8-tól 17 évesig, öt lány, négy fiú. Szeretnék a feleségemmel egy kicsit többet utazni, illetve régi barátokkal is újra jobban egymásra találni, mert az elmúlt 30 évben nem volt túl sok idő, amiről igazán rendelkezhettem volna. Ha már így rákérdezett a teniszre, jó esetben akár mindennap ütőt ragadnék. A Balaton pedig azért áll közel hozzám, mert bár a telet nem szeretem, nyáron ideális helyszín hétvégéket vagy most már akár több hetet is a vízparton tölteni.
Tekerjük vissza az idő kerekét: amikor az 1970-es évek elején elkezdett dolgozni a Richternek – vagy ahogy akkoriban hívták, a Kőbányai Gyógyszerárugyárnak –, frissen végzett vegyészmérnökként milyen közegbe csöppent, mit tapasztalt? Hogyan jellemezné azt a korszakot?
Nagyon szerencsés vagyok, amiért így alakult a sorsom, hogy a Kőbányai Gyógyszerárugyárba léphettem be a vegyészmérnöki tanulmányaimmal a hátam mögött. Egészen kiváló vezetés volt akkoriban, a vállalatot 1957-től 29 éven át vezérigazgatóként irányító Varga Editre nem véletlenül emlékszünk a magyar gyógyszeripar kiemelkedő alakjaként, nagyon hamar felismerte a kutatás-fejlesztés és az exportpiacok jelentőségét. A főmérnöknek, Pillich Lajos bátyánknak – akit még 1935-ben maga az alapítónk, Richter Gedeon vett föl – pedig egyenesen azt köszönhetjük, hogy a cég átvészelte a második világháború viszontagságait, és az államosítás után is megmaradt. Több nyelven beszélt, nemzetközi szinten tudott gondolkodni, kiváló műszaki gárdát sikerült összeállítania, amely képes volt megteremteni a szellemi hozzáadott értéket. A Stefkó Béla által vezetett Fejlesztési főosztályra kerültem, akitől rengeteget tanulhattam, a szocializmussal járó elzártság ellenére nagyban és nemzetközi szinten gondolkodtunk. Törekvésben sosem volt hiány. Műszerezettségben természetesen le voltunk maradva akkoriban, elsősorban a korlátozott anyagi lehetőségek miatt, de ha meg is lett volna rá a forrás, sokan nyugatról egyáltalán nem szállítottak errefelé. Ez többé-kevésbé így is kezelhető volt, a lehetőségekhez képest a maximumot sikerült kihozni magunkból.
Eleinte aligha lehettek vezérigazgatói ambíciói, ráadásul időközben jött a külföldi munkavállalás: a Medimpex égisze alatt előbb 1977 és 1983 között Mexikóban, majd 1988 és 1992 között Angliában dolgozott. Hol mit tapasztalt?
Itt kanyarodjunk vissza még a belépéshez: mivel nem voltam párttag, úgy gondoltam, hogy a maximum, amit elérhetek, az a főosztályvezetői szint. Talán furcsán hangzik, de ez egyáltalán nem zavart, mert már akkor is úgy tartottam, nem a pozíció számít, hanem az, hogy az ember mit tud hozzátenni a cég, ezáltal a csapat sikeréhez. Mindkét nemzetközi lehetőségnél azért esett rám a választás, mert pont nem volt megfelelő ember, sőt gyakorlatilag egyáltalán nem volt ember. Édesapám mindig azt mondta, hogy „fiam, egy dolgot adhatok neked, az pedig az oktatás, a tanulás adta lehetőségek”, elsősorban azért is hívtak külföldre, mert a mérnöki és a közgazdász végzettségem mellé tudtam angolul és spanyolul. Éles volt a kontraszt a latin-amerikai és az angolszász kultúra között, és ideálisnak is bizonyult a tapasztalások sorrendje. Mexikóban olyannyira a magam ura voltam, hogy jóformán mindent én csináltam, ha kellett, csekkeket kézbesítettem. Ne feledjük, eladni könnyű, de beszedni a pénzt nehéz, arra például büszke vagyok, hogy egyetlenegy kifizetetlen számlánk sem volt majdnem hat év alatt. Mexikóban sokan azt sem tudták, merre van Magyarország. Nem mintha arra számítottam volna, hogy magyarnak lenni előny a világban, de igyekeztem alkalmazkodni a körülményekhez. De hiszem azt, hogy az ember számít, megtalálni a közös hangot másokkal, a személyes kapcsolatok jelentik a kulcsot a legtöbb ajtóhoz. Ám a domináns üzleti szemlélet sokkal inkább az Egyesült Királyságban ragadt rám, ahol megtanultam kézbe venni a Financial Timest, megismertem a tőzsdei manőverek jelentőségét, a cégfelvásárlások lélektanát, sok mindent adott a kezembe az az öt esztendő, ami a gyógyszeripari ismereteim fejlődését szolgálja, és amit ráadásul itthon rögtön kamatoztathattam.
Nyilván lett volna még számtalan lehetőség, de a hazatérés, majd az itthon tenni akarás vágya erősebb volt, mint a nemzetközi karrier esélye? Mi volt később az az ajánlat, amire nem volt könnyű nemet mondani?
Megkeresés volt később is, de kötődtem a hazámhoz. Az vezérelt, hogy ha a Richteren keresztül tudok tenni az ország érdekében, akkor tegyek, legyen ez a küldetésem. Ez motivált akkor is, amikor a lehetőségek meglehetősen korlátozottak voltak Kőbányán. Másutt az anyagi feltételek kedvezőbbek is lehettek volna, de ez abszolút nem érdekelt.
1992-ben tehát a gyógyszercég első embereként tért haza. Váratlanul érte a megkeresés?
Derült égből villámcsapás. Egy fejvadászon keresztül jött az ajánlat, számíthatott a richteres előélet és a nemzetközi tapasztalat. Ez volt életem legnehezebb döntése, meg is viselt a hatására kialakult felelősség nagysága. Azért mondtam igent, mert tudtam, hogy vannak a Gyömrői úton olyan emberek, akikben bízhatok, akikkel együtt lehet esélyünk, hogy előrevigyük a céget, ami tényleg nagyon közel állt a csődhöz. Extrém méreteket öltött az eladósodottság, a Szovjetunió szétesése csak tetézte a bajt az addig meghatározó keleti export összeomlásával. Utólag is azt mondom, nem kis bátorság volt, hogy ezt elvállaljam, de csak kihúztuk a csávából a vállalatot. A helyzet adott volt azzal a sorsszerű fordulattal, hogy 1992 júniusában egyetlen szavazaton múlott a Richter privatizációja, miután egy külföldi multinacionális cég igazgatósága 5:4 arányban végül nem vállalta a szükséges, de fájdalmas átstrukturálást. Pedig meg kellett csinálni, csak így a feladat ránk maradt, más jelentkező híján rám bízták.
Az akkor induló 25 éves periódust, amit a vezérigazgatói székben töltött, milyen fő szakaszokra bontaná, kiemelve a mérföldköveket akár a beruházások, a termékfejlesztések vagy az exportpiacok terén?
Lényeges volt a lépésről lépésre haladás, először valamelyest konszolidálni kellett a helyzetet, aminek meghatározó része volt, hogy a kockázatok ellenére visszajussunk a szovjet utódállamok piacaira, mindenekelőtt az oroszra. Versenyképességünk egyik kulcsa a szteroid kémiaterülete volt a labortól az üzemi gyártásig, amiben már akkor a három legjobb cég egyike voltunk a világon, egyre nagyobb nyomást helyezve a német, a holland konkurenciára. Mindig is azt vallottam, ami az erősségünk, azt próbáljuk maximálisan kihasználni. Az első években döntöttük el azt is, hogy ugyancsak kitörési pont Nyugat-Európában gyógyszertörzskönyv szerzése, hogy lényegesen nagyobb hozzáadott értékű készterméket is el tudjunk adni, ne csak hatóanyagot. Ez még az 1994-es tőzsdei bevezetés előtt történt, de legalább akkora mérföldkő volt, mint később, 2007-ben, amikor eldöntöttük, hogy elsősorban a „specialty pharma” (nem generikus) készítmények fejlesztésére fókuszáljunk.
Büszke vagyok rá, hogy az eredeti kutatásokat sohasem adtuk fel, mert elsősorban abban láttuk a szellemi hozzáadott értéket, abból jönnek ki az eredmények.
Persze ez egy hosszú folyamat, ezért is volt sokszor nehéz megvédenem a céget a befektetők fenntartásaival szemben. Igaz, a „lassan járj, tovább érsz” iskolát a biotechnológiában is kijártuk, hiszen már 2005-ben elkezdtük a biológiai készítményekkel való labormunkát, és majdnem lepergett két évtized, mire versenyképessé váltunk. Emögött meghúzódott az is, hogy kémiai oldalon előrébb jártunk, a biotechnológiában pedig nem volt meg sem az egyetemi oktatás háttere, sem az itteni szakemberek. Ez a terület a 2020-as évek végére, a 2030-asok elejére lehet igazán meghatározó. A nőgyógyászati termékek 2010 után kerültek a reflektorfénybe, akkorra lett meg a tudásunk és a pénzügyi erőnk, hogy ne pusztán a régiós piacoktól és így elsősorban Oroszországtól függjünk. A nyugat-európai hálózatépítést egyszerre két akvizíció segítette. A nőgyógyászat árbevétel-arányos súlya 14 százalék volt, onnan kúszott fel egyharmadra. Érdemes volt a központi idegrendszer mellett a nőgyógyászati fejlesztő gyártásra koncentrálnunk, mint ahogy a fejlődési pályához az is nélkülözhetetlen volt, hogy dobozolt készterméket is eladjunk, és ne csak a Richter brandet. Ennek folytatása volt a licencvásárláshoz kötött külföldi terjeszkedés, Európán túl Latin-Amerikától egészen Ausztráliáig, hiszen aki terméket vesz, az bizonyos esetben céget vesz.
Ebből a visszatekintésből is az rajzolódik ki, hogy főnixmadárként támadt fel a cégcsoport azok után, hogy az első időszakban bizony meg kellett húzni a nadrágszíjat. Mi kellett mindenekelőtt ehhez?
1992-ben, a csőd közeli helyzetben valóban volt egy nagyon fájdalmas leépítés, 6000 főről le kellett mennünk 4500-ra, hogy legyen esélyünk a túlélésre. Utána viszont megszűnt a bizonytalanság, stabilitás és kiszámíthatóság következett. Igaz, miután 800 diplomásból 200 távozott, meggyengült a cég, a szellemi tőkét pótolni kellett. Aki maradt, az tudta, hogy lesz itt jövője. Akik akkor vezető pozícióba kerültek, azoknak a jelentős részével együtt csináltam végig az azt követő 20-25 évet, sikerrel. És a fő terület a már említett innovatív eredeti kutatás maradt, amelynek köszönhető a Cariprazine, a slágertermék is, ami a skizofrénia és a bipoláris depresszió gyógyítására született. Ez viszont már olyan tőkeerőt igényelt, hogy megtanultuk, egy ponton túl hogyan lehet egy partnercéggel közösen fejleszteni tovább. Bejött. A molekulát 1999-ben fedezték fel a kutatóink, ám hosszú volt az út az engedélyig, törzskönyvig. A 2016-os amerikai bevezetés óta több mint 650 ezer beteget kezeltek vele, és több mint 5 millió felírás történt az Egyesült Államokban. Az antipszichotikum már 48 országban érhető el világszerte, ebből 29-ben ártámogatással. Mi szabadalmaztattuk a fejlesztés elejét, csak a végén a klinikai kutatás volt közös. Nagyon jó partnert találtunk az USA-ban, amely maximálisan túlteljesít, hiszen tavaly 2,6 milliárd dollár bevétele volt, aminek csaknem a 20 százaléka, 500 millió dollár tiszta szellemi, royalty bevétel formájában érkezik a Richterbe. Ez most lehetőséget teremt a további növekedésre, a már korábban említettekhez hasonló akvizícióknak teret adva.
Tavaly novemberben, a vállalat harmadik negyedéves eredményeit értékelő sajtótájékoztatón úgy fogalmazott, hogy ha az ország gazdasága szempontjából fontos lenne a szellemi hozzáadott érték, akkor nem sújtanák extra adókkal ezt az ágazatot. Visszatekintve, amikor 1992-ben a Richter vezérigazgatója lett, még Antall József volt Magyarország miniszterelnöke. A korábbi kormányok idején mennyire volt kegyes a gyógyszeriparral a hatalom, illetve mennyire az ma?
Bár volt már jobb és persze rosszabb is, azt szeretném megerősíteni, hogy adószempontból a magyarországi helyzet összességében mindig kedvező volt. Ezzel együtt az extraprofitadót nem nevezném szerencsés dolognak, de az embernek túl kell lépni, érdemes inkább előrenézni. Mérleget vonva, ha nincs olyan adórendszer, amilyen, akkor nem tudtuk volna kumulálni azokat az összegeket, amelyeket befektettünk. A beruházások szempontjából 1992-től kellett jó tíz év, mire összeállt a kezünk alatt az a gép- és műszerpark, amivel versenyképessé váltunk, de annak a fenntartása is sokba kerül. Az ehhez szükséges segítséget mindegyik kormányzat megadta. Befektetői oldalról többször felvetődött, miért nem megyünk másik országba, de ez egyrészt adózási szempontból, pénzügyileg sem lett volna indokolt, másrészt morális kérdés, hiszen ide születtünk, és a kiváló embereink itt élnek, Magyarországon. Mindig is megvolt az az erős hazai szellemi bázis a Richterben, ami hozta az eredményeket, és ebben Magyarországon messze az első helyen állunk. Az értékesítésünk több mint 90 százaléka Magyarországon kívül történik, és ennek a nyereségnek 85 százaléka itthon marad. Évente mintegy egymilliárd dolláros összeggel járulunk hozzá a külkereskedelmi és a fizetési mérleghez.
Ha a Cariprazine sikere az USA-ban még évekig fennmarad, az további lökést ad. Ez fontos a befektetéseink szempontjából, nemcsak a hálózat fejlesztését tekintve, hanem a kutatás-fejlesztés miatt is, itt elsősorban az emberekbe fektetünk be.
Mert bár fontos a termékportfólió, a piacszerzés és a marketing, de a cég igazi értéke az ember. Mindenki értékes, aki itt van velünk, és a maga módján hozzá tud járulni az eredményességünkhöz. Már amikor vezérigazgató lettem, az volt az álmom, hogy egy nemzetközi szinten is versenyképes cég legyünk, de ehhez mindenekelőtt szükséges volt a tőzsdére menetel, hiszen a privatizációs bevétel szempontjából is nagy volt a nyomás rajtunk. Mi voltunk az egyetlen gyógyszercég, amely végül a tőzsdét választotta, és megkapta azt a támogatást, hogy megmaradjon Magyarországon. A 25 százalékos állami részvénycsomag védettséget adott és továbbra is ad egy ellenséges kivásárlással szemben. Márpedig ajánlat több is volt, de rögtön elutasítottam mindegyiket.
A munkaerő megszerzésében, illetve megtartásában mekkora súllyal bír, hogy ez az egyetlen olyan gyógyszergyár az országban, ahol helyben születnek döntések, nem úgy, mint a multinacionális versenytársak hazai fióktelepeinél?
Úgy gondolom, sokat számít. Bérben rövid távon nem mindig versenyezhettünk a külföldi hátterű multikkal, hosszú távon viszont perspektívát adtunk, és azt a jó érzést, hogy amit beteszünk a közösbe, az itt marad. Ezzel együtt felelősség, hogy egy munkavállalónak ne kelljen beérnie rosszabb körülményekkel, mint a konkurenciánál, ha már elvárjuk tőle, hogy eredményes legyen. E szerint gondolkodunk a gyártásban, a kereskedelemben is. A bizalomra és az őszinteségre épülnek a kapcsolatok a Richterben, nemcsak a vezetők között, hanem minden szinten.
Óvatos, megfontolt vezetési stílus jellemzi a környezete szerint. Mérleget vonva, az elmúlt évtizedekben mikor, mivel vállalta a legnagyobb kockázatot? Ennek a fonákja: igyekszik mindig az események elébe menni, de mi lepte meg a leginkább?
A legnagyobb kockázat az volt, hogy igent mondtam a Richternek 1992-ben. Van olyan szituáció, ami egyszer adatik meg az ember életében, és ha igent mondott, akkor végig kell csinálni.
Nem volt egyszerű menet a tőzsdére lépés és a nyugat-európai terjeszkedés sem. Bevallom, ezek nagyon meg is viseltek lelkileg, de erőt adott, hogy a cég jövője szempontjából milyen fontos lépések, és hogy a kollégák mögöttem állnak.
Így nem volt más dolgom, mint hogy megpróbáljam biztosítani azt a környezetet, amiben sikeresek lehetünk. Ha már az óvatosság, mindig is úgy tartottam, lennie kell egy B tervnek, egy vészforgatókönyvnek. S hogy mi lepett meg a legjobban? Ez ahhoz az időszakhoz köthető, amikor visszamentünk Oroszországba. Mindenki azt hitte, hogy hülyék vagyunk, de ez különösebben nem zavart engem. Sok esetben szembementünk a trendekkel, de tudtuk, hogy a nyugati pozíciók megszerzése közben nem adhatjuk fel a posztszovjet keleti piacokat sem.
Átlagosan milyen napirend szerint, hány órát dolgozott? Melyek voltak a legintenzívebb időszakok, amikor a Richterrel kelt és feküdt, és bármi másra alig jutott idő?
Az elején napi 14 órát dolgoztam, fárasztó volt, de megérte, később már csak 12-t, akkor szombaton már nem dolgoztam, de vasárnap délutánonként megint csak a következő hét feladataira koncentráltam. Valójában mindig is a Richterrel keltem és feküdtem, ha valamit csinálok, azt lelkiismeretesen teszem. Nem véletlen, hogy ha elmentem sétálni, akkor is óhatatlanul azon járt az agyam, hogyan lépjünk egyről a kettőre, hogy a cégcsoportban sok év alatt összekuporgatott pénzünk ne menjen taccsra. Ez óriási felelősség, de mindig számíthattam az emberekre, a csapatra.
Jó pár évvel ezelőtt egy OTP-jelentést követő sajtótájékoztatón Csányi Sándornak a Richterrel, Bogsch Erikkel és Orbán Gáborral példálózva tették fel a kérdést, hogy a gyógyszervállalat mintájára nem tervezi-e megosztani a vezetést az elnöki és a vezérigazgatói pozíció különválasztásával. Hamiskás mosollyal annyit felelt, hogy a kollégái részéről még nem merült fel az igény. Az ön esetében természetes volt ez a lépés?
Miután az emberek általában 65 évesen szögre akasztják a cipőt, akkor úgy éreztem, hogy bőven túlteljesítettem, így ideje volt a 70. születésnapom után átadnom a stafétát. Úgy gondolom, nem ártott a cégnek, akkor talán szükség is volt rá. Kellenek olyan mérföldkövek is, amelyeket már más szerepben lépünk át, ez egy ilyen volt.
Amikor 2017-ben jött a váltás, és Orbán Gábor került az élre, azért megtartotta a kereskedelmet, a nemzetközi és kormányzati kapcsolatokat, valamint a vállalatfelvásárlások stratégiai feladatát. Azt kapta az új felállástól, amit előzetesen várt?
Igen, azt. A magam részéről az mozgatott, hogy a tapasztalat és a kapcsolatrendszer értékes, ha van. Egy idő után már nem indít az ember új szálakat, inkább a meglévőkre támaszkodik. Az említett területeken tudtam a legtöbb hasznot hozni a cégnek. Így például kötelességemnek éreztem, hogy a leányvállalatokat átsegítsem ezen az időszakon, ha már a vezetőiket anno én bíztam meg. Olyan kapcsolatunk volt, hogy ha azt mondtam, lesz új termék, megkapják a támogatást, az többet jelentett nekik, mint bármilyen papír.
Gyógyszergyáras szemüvegen át hogyan élték meg a koronavírus-járványt, illetve az orosz–ukrán háború eddigi időszakát?
Másmilyen szemüvegem nem igazán van. A pandémia fő tanulsága az, hogy mi mindig igyekeztünk a teljes vertikumot fenntartani a hatóanyaggyártástól a késztermékig. Az nyer, aki lehetőség szerint maga kontrollál mindent, ezáltal a lehető legkisebb mértékben van kiszolgáltatva a beszállítóknak. De itt is az emberi tényező volt a kulcs, hiszen be kellett jönni dolgozni, különben leáll a termelés, ebben a műfajban nincs home office. A munkatársaink ezt vállalták, megoldottuk. Korábban dilemma volt, mekkora raktárkészletet tartsunk fenn, de szerencsére nem mentünk egy szint alá, így nem torpant meg a gyártás és vele együtt az áruszállítás sem. Az orosz–ukrán helyzetet mi nem 2022-től datáljuk, hanem már 2014-től, a Krím félsziget elfoglalásától, amikor is rövid időn belül leértékelődött a rubel, sérülékennyé váltak az érintett piacok. Oroszország esetében növekedésről nem beszélhetünk, de a szállítások minden gyógyszercégnél a normálishoz közeli szinten állnak. Az üzleti szempontjainktól nem tekinthetünk el, de egy fegyveres konfliktus idején minden jóérzésű ember békét akar, és nem csak azért, mert azt mondta Ferenc pápa. De hogy mi lesz a háború után Ukrajnában, azt ma még senki nem tudja. Ott a 2014 előtti forgalmunk mindössze negyedét-ötödét produkáljuk jelenleg, nem látni, mikorra rendeződhet az ukrán gazdasági környezet, ha már nem ropognak a fegyverek. De túléltük a Szovjetunió szétesését, túléltük a privatizációt, majdcsak túléljük ezt is valahogy. De dolgozni kell, méghozzá keményen, annak előbb-utóbb mindig eredménye van.
Érintőlegesen már szóba hoztuk: a világnak ezen a részén egyedül a Richter foglalkozik biotechnológiával. Hol tart ma ez az üzletág, eddig beváltotta-e szakmailag, pénzügyileg a hozzá fűzött reményeket?
Az elején a tudatlanságunkból adódóan alulértékeltük a nehézségeket. Mostanra jutottunk el oda, hogy nemzetközi szinten is ütőképesek vagyunk. Aki nem száll be, az nem lehet sikeres, miután az új készítményeknek, amelyeknek egy idő után lejár a szabadalma, a többsége biológiai. Nekünk is meg kellett fizetni a tanulópénzt, hogy idáig eljussunk.
Biotechnológiai vonalon 2019-ben hoztuk forgalomba az első készítményünket, remélhetőleg a következő öt évben lesz további két-három, amit piacra tudunk dobni.
A széknek is kell hogy legyen legalább három lába, a Richternek is van: az eredeti kutatás, a nőgyógyászat és biotechnológia. Az utóbbiban van a legtöbb fantázia, de ma még hol az egyik, hol a másik megy jobban.
Az utóbbi időszakban elhangzott, hogy a generikus üzletágon belül komoly áttörésre van kilátás a diabétesz és a véralvadásgátlók terápiájához kapcsolódóan. Hozzávetőleg mikor és mire lehet számítani?
Ez ma még nehezen becsülhető meg. És hogy ne csak arról beszéljek, mi mindenre vagyok, vagyunk büszkék, a 2010-es évek elején, amikor kiválasztottuk, milyen területre koncentráljunk, nem voltam elég határozott, ha úgy tetszik, autoriter abban, hogy a túlsúlyos, elhízott emberek gyógyítására való készítményekre koncentráljunk. Belátom, hogy ott hibáztam: bár mások érvelései nem voltak elég meggyőzőek, én sem voltam elég erőszakos. Ezzel együtt nem biztos, hogy sikerült volna, attól, hogy valaki belevág, még nem biztos, hogy ő lesz a sikeres. Még ha ezt akkor rosszul is mértük fel, számos új generikummal a versenytársak előtt jöttünk ki.
A Cavintonra tekintenek a Richter történetének legsikeresebb készítményeként. Történelmi távlatban mi lehet a következő ehhez foghatóan átütő siker? A Cariprazine betöltheti ezt a szerepet?
Senki sem tudja, én sem. De az biztos, hogy a Cavinton megadta nekünk azt a lehetőséget, hogy azt mondjuk, az eredeti kutatásnak igenis van értelme. Most ezt a Cariprazine megerősítette. Olyan minőséget képvisel a kutató-fejlesztő gárdánk, hogy ez jó esély a folytatásra, de más országok más gyógyszergyárai éppúgy az újabb átütő siker reményében dolgoznak. Hangsúlyozom, az igazi szellemi hozzáadott érték az eredeti kutatásból jön.
Egész életében egészséget árult, számos betegségnek azonban még ma sincs valódi ellenszere. A ma ismert krónikus betegségek közül ön szerint van olyan, amelyre akár 10-20 éven belül egészen másként tekinthetünk majd, mint ma, hogy akár búcsút is inthessünk neki?
Akkor majd lesz új betegség. Ha valamire sikerül is megoldást találni, lesz más. Ezt kellene tudni utolérni a kutatás-fejlesztés nagyobb mértékű finanszírozásával, hogy ne nyíljon még nagyobbra az olló. Ahogy a fejlett országokban nő az átlagéletkor, úgy egyre többet kell egészségügyi ellátásra fordítani, aminek a része a gyógyszer is. Mindennek elébe lehet menni, ha több pénzt fordítanak a nemzetállamok a kutatásokra. Mai szemmel azt látom, a fejlődő országok viszont várhatóan nem érik meg azt az időt, hogy költségoldalon ez a dilemma megválaszolható gazdasági kérdés lehessen.
Túl a gyógyszeriparon, ön szerint milyen állapotban van ma Magyarország? Elsősorban min kellene változtatni, illetve mi az, amire büszkék lehetünk?
Mindenben lehet fejlődni, nyilvánvalóan az oktatásban és az egészségügyben is van javítanivaló. Az már nem magyar sajátosság, hanem európai szintű probléma, nem foglalkozunk kellőképpen Ázsia döbbenetes előretörésével. Ráadásul ez egy még mindig gyorsuló folyamat,
az nem lehet, hogy egy hasonló képességű ember Európában heti 36 órát dolgozzon, Ázsiában viszont 48-at.
A jóléti társadalmakban gyakran el vagyunk veszve a jogok és a kötelességek között, a hírekben is visszatérő elem a munkabeszüntetés, a sztrájkfenyegetés, ez a válasz arra, ha a munkaadó nem tud többet kigazdálkodni bérekre. Ezt látjuk Németországban, ami pedig több szempontból európai mintaállam kellene hogy legyen. A technika hozzáférése ma már határok nélküli, be kellene látni, hogy a versenyképesség ízét a munka adja. Ázsia megy előre, mindent letarol, nincs az a protekcionista gazdaságpolitikai eszköz, ami ezt kivédi. Az egyetlen válasz, ha nemcsak hatékonyabban, hanem többet is dolgozunk.